5-stegsraketen

Författarens förord

Det hela började med att jag blev arg och irriterad. Min besättning utförde inte de instruktioner jag hade gett. När de inte förstod vad jag menade svarade de ”Yes Sir” och gjorde sedan någonting annat.

Detta var på 1990-talet. Vi hade ännu inte infört ISM, ISPS eller MLC. Jag var Överstyrman och ansvarade för det arbete som utfördes på Däck. Jag kunde därför inte nöja mig med att besättningen svarade ja. Jag behövde veta att de hade förstått instruktionen och att de också utförde den på avsett sätt.

Det var då jag utvecklade min första 5-stegsraket:

Skämta – Säg till – Varna – Bekräfta – Åtgärd.

Det första steget var att skämtsamt förklara vad som hade blivit fel. De flesta förstod redan där och rättade sig efter instruktionen.

Om det inte fungerade gick jag vidare till det andra steget och sade tydligt vad som hade gått fel. Då lärde sig ytterligare en majoritet vad som förväntades och hur uppgiften skulle utföras.

Det tredje steget var att varna. Nu var det allvar. Personen hade fått en skämtsam förklaring och en tydlig tillsägelse. Om felet ändå upprepades behövde det framgå att nästa steg skulle bli formellt.

Det fjärde steget var att bekräfta. Det skedde genom skeppsförhör eller en skriftlig reprimand. Avvikelsen och återkopplingen dokumenterades. Nu hade alla förstått vad som hade gått fel, vad som förväntades och vad nästa konsekvens skulle bli.

Det femte steget var Åtgärd. Avmönstring.

Jag använde personligen denna 5-stegsraket från 1990-talet till 2015, under den tid jag var aktiv inom internationell sjöfart. Den är mycket effektiv. De flesta människor förstår redan vid den skämtsamma förklaringen eller den tydliga tillsägelsen. För dem som inte gör det fortsätter processen steg för steg tills informationen är bekräftad och en åtgärd kan genomföras.

När jag började arbeta med landorganisationer förstod jag att samma ordning inte fungerade inom den landbaserade förvaltningen. Steg 1 och 2 fungerade. Det gick att skämta om det som hade blivit fel och det gick att säga till. Steg 3 var däremot ofullständigt. Därmed fungerade inte heller steg 4 eller steg 5.

Om varningen inte fungerar kan återkopplingen inte bekräftas på ett tydligt sätt. Om bekräftelsen saknas finns inte heller den sammanhängande process som krävs för att genomföra en åtgärd.

Det var alltså steg 3 som behövde införas på ett landbaserat sätt.

När jag diskuterade detta med vänner och bekanta i ledande befattningar iland förstod jag att det inte var ett problem som endast fanns i en enskild organisation. Samma erfarenhet återkom inom flera verksamheter. Det var ett allmänt problem inom det vi kallar den svenska modellen.

Det var då jag utvecklade den matematiska formeln för Organisationskompetens och därefter 5-stegsmodellen.

Den här boken beskriver den fortsatta utvecklingen av dessa tankar. De började inte som en politisk teori eller som ett färdigt samhällsprogram. De började med en besättning som svarade ”Yes Sir” utan att ha förstått instruktionen och med en Befälhavare som ändå var ansvarig för det arbete som faktiskt blev utfört.

Jag hoppas att ni förstår andemeningen med denna bok och därmed tar till er av mina tankar.

Torbjörn Holkner
Författare

INLEDNING

VILL – SKALL – HUR – KAN – GÖR.

Orden anges här som bokens utgångspunkt. Den fullständiga förklaringen kommer i nästa del.

Att vara medborgerligt moderat innebär att tidigare politiska definitioner har spelat ut sin roll. Den som använder benämningar som socialist, liberal eller konservativ använder en etikett vars innehåll förändras beroende på vem som tolkar den. Två personer kan använda samma benämning och samtidigt ha helt olika uppfattningar om medborgarskap, utbildning, ekonomi, utrikespolitik och juridik.

Medborgerligt moderat betyder därför inte att placera sig i den partipolitiska mitten. Det betyder att utgå från medborgaren och pröva varje samhällsfunktion mot verkliga omständigheter, definierat ansvar och ett möjligt utförande.

Om Vi önskar diskutera fakta och verkliga omständigheter behöver Vi kunna lösa problem och hantera utmaningar genom kompetenta samtal och ett kompetent utförande. Det kräver Skydd, Säkerhet och Kvalitet. Analys, Prognos och Konsekvens. Tro, hopp och kärlek. Sakum mog meni. OVÄLD – Opartiskhet, Omutlighet och Objektivitet.

5-stegsraketen utgår därför inte från traditionell höger- eller vänsterpolitik. Den utgår från hur ett funktionellt samhälle faktiskt byggs och upprätthålls. Ett samhälle kan inte hållas samman genom juridik och administration allena. Juridiken kan kontrollera en funktion, men den kan inte ersätta medborgarskap, kompetens, organisation, produktion eller ansvar.

Ett fungerande samhälle måste byggas stegvis:

Medborgarskap

Utbildning

Inrikes funktion

Utrikes relationer

Juridik och revision

Varje steg skapar förutsättningar för nästa. Medborgarskapet definierar den gemenskap som samhället skall organisera. Utbildningen skapar den kompetens som samhället behöver. Den inrikes funktionen omsätter gemenskapen och kompetensen i organisation, produktion och försörjningsförmåga. Utrikes relationer förbinder det fungerande samhället med omvärlden. Juridiken och revisionen kontrollerar därefter om ansvar, mandat och regler har följts.

När de tidigare stegen fungerar kan administration, juridik och kontroll begränsas till sina avsedda funktioner. När de tidigare stegen inte fungerar försöker samhället ofta kompensera bristerna genom fler regler, fler myndigheter och mer kontroll. Juridiken används då som första styrmedel i stället för som sista kontrollfunktion.

Det är den samhällsordning som ligger till grund för 5-stegsraketen.

1. Medborgarskap

Medborgarskapets grund

En svensk medborgare som innehar ett svenskt pass och ett svenskt personnummer skall anses vara fullvärdig medborgare i Sverige. Samtliga rättigheter och skyldigheter som definieras i svensk lagstiftning gäller svenska medborgare.

Ett svenskt medborgarskap innebär inte enbart rättigheter. Det innebär även skyldigheter. Alla som vistas i Sverige skall följa svensk lagstiftning, men medborgarskapet innebär ett särskilt ömsesidigt förhållande mellan individen och staten. Medborgaren har rättigheter i samhället och skyldigheter gentemot den gemenskap som upprätthåller dessa rättigheter.

Dubbelt medborgarskap innebär att det svenska medborgarskapet gäller inom Sverige, medan det andra medborgarskapet kan få företräde utanför Sverige. Detta behöver vara tydligt för både individen och staten. Rättigheter, skyldigheter, ansvar och statligt skydd kan inte behandlas som om medborgarskap saknar nationell betydelse.

Uppehållstillstånd kan utfärdas av olika skäl, såsom arbete, studier eller rekreation. Ett uppehållstillstånd innebär en rätt att vistas i landet enligt angivna villkor. Det innebär inte samma rättigheter och skyldigheter som ett medborgarskap.

Rättigheter och skyldigheter

Rätten att ta del av svenska samhällsfunktioner skall i första hand tillhöra svenska medborgare. Rösträtt, statliga stöd och offentliga funktioner behöver vara kopplade till ett definierat medborgarskap och de skyldigheter som följer med detta.

Svensk lag skall samtidigt gälla lika för alla som befinner sig i Sverige. Det skall inte finnas särlagstiftning eller parallella rättssystem beroende på religion, etnicitet eller grupptillhörighet. Lagen skall utgå från individens handlingar, rättigheter och skyldigheter.

Det svenska språket är grunden för den svenska samhällsgemenskapen. Den som skall kunna ta del av information, utbildning, demokrati och offentlig förvaltning behöver kunna tala och förstå svenska. Andra språk kan användas där de fyller en praktisk funktion, men svenska skall vara det gemensamma språket inom offentlig förvaltning.

Demokratisk gemenskap

Sverige skall förbli en demokratisk monarki. Kontinuitet och stabilitet är viktiga samhällsvärden. Förändringar skall genomföras genom demokratiska beslut och inte genom att myndigheter, organisationer eller enskilda funktioner stegvis förändrar samhällsordningen utan ett tydligt mandat från medborgarna.

Personvalet skall stärkas och medborgarna skall kunna identifiera sina företrädare. Demokratin kräver en tydlig förbindelse mellan väljaren, den valda företrädaren, beslutet och ansvaret för resultatet.

Lagar, regler och demokratiska överenskommelser skall följas tills de har förändrats genom samma demokratiska ordning som gav dem giltighet. Yttrandefriheten är den viktigaste friheten i en demokrati eftersom den gör det möjligt att observera, ifrågasätta och återkoppla. Utan yttrandefrihet finns ingen verklig demokratisk kontroll.

Assimilation och gemensamma normer

Assimilationspolitikens syfte är att säkerställa samhällelig sammanhållning och förhindra parallellsamhällen. Den svenska staten skall inte finansiera verksamheter som skapar särlagstiftning, splittring eller konkurrerande rättssystem.

Individen skall stå i centrum, inte grupptillhörigheten. Samma rättigheter och skyldigheter skall gälla oberoende av religion, etnicitet, kön eller politisk identitet.

Frihet kräver ansvar. Beslut skapar konsekvenser. Orsak och verkan upphör inte därför att en konsekvens är politiskt obekväm. Medborgarskapet behöver därför bygga på gemensamma normer, individuell frihet, personligt ansvar, kompetens och meritokrati.

2. Utbildning

Kunskapssamhället

Utbildning är inte endast skola. Utbildning är samhällets kontinuerliga kompetensförsörjning.

Skola, vård, omsorg, industri, säkerhet och offentlig verksamhet kräver utbildning, vidareutbildning, certifiering och kompetensutveckling. Den kunskap som var tillräcklig när en människa började arbeta behöver inte vara tillräcklig under resten av hennes yrkesliv.

Kunskap är alltid en lätt börda att bära. Bristande kunskap blir däremot en belastning för både individen, organisationen och samhället.

Skola

Skolans syfte skall vara kunskapsöverföring och kompetensuppbyggnad. Jämlika möjligheter innebär inte att alla måste uppnå samma resultat. Människor har olika erfarenheter, intressen, förmågor och förutsättningar. Skolans uppgift är att utveckla varje elevs kompetens och samtidigt säkerställa den kunskap som krävs för att fungera i samhället.

Nivågruppering skall kunna användas när det förbättrar undervisningen och möter olika individers behov. Likvärdig utbildning innebär inte att varje elev måste undervisas på samma sätt. Det innebär att utbildningen skall ge varje elev en verklig möjlighet att utvecklas.

Kommunala skolor skall förstatligas och finansieras genom en statlig riksskolpeng. Staten skall bära det övergripande ansvaret för att utbildningens innehåll, kvalitet och tillgänglighet inte avgörs av enskilda kommuners ekonomi eller administrativa förmåga.

Fristående skolor skall kunna existera men stå under statlig kontroll. Samma grundläggande krav på kunskap, kvalitet, ansvar och uppföljning skall gälla oberoende av huvudman.

Lärare och skolpersonal skall ha tydliga arbetsuppgifter, tydliga mandat och ett tydligt professionellt ansvar.

Vård och omsorg

Skola, vård och omsorg skall vara opolitiska samhällsfunktioner. Verksamheten skall bedrivas till medborgarnas bästa och inte användas för ideologiska projekt.

Kvalitet skall vara viktigare än kvantitet. Antalet genomförda insatser säger inte om verksamheten har uppnått sitt syfte. Resultatet måste kunna observeras, följas upp och verifieras.

Lokaler, utrustning, organisation och bemanning skall vara ändamålsenliga. Den som ansvarar för verksamheten skall också ha det mandat och de resurser som krävs för att utföra uppgiften.

Universitet och akademi

Universiteten skall fungera som nationella kompetenscentrum och samtidigt vara Sveriges förbindelse med internationell akademi och forskning.

Universiteten skall bidra till forskning, innovation, kompetens, professionell utveckling och nationell konkurrenskraft. Deras uppgift är inte enbart att producera akademiska meriter. De skall omvandla internationell kunskap till nationell styrka och föra svensk kunskap, forskning och erfarenhet tillbaka till omvärlden.

Akademisk frihet kräver akademiskt ansvar. Forskning och utbildning skall kunna prövas genom fakta, metod, öppen diskussion och oberoende återkoppling.

Meritokrati och profession

Kompetens och meritokrati skall vara grunden för professionell verksamhet. Uppgifter som kräver särskild kunskap, erfarenhet och ansvar skall utföras av människor som har den kompetens som uppgiften kräver.

Certifiering, vidareutbildning, arbetsmiljö och professionellt ansvar skall genomsyra hela samhället. En titel eller anställning är inte ett bevis på kompetens. Kompetensen måste visas genom ett relevant resultat som kan bedömas av Nånannan.

3. Inrikes

Staten och organisationen

Det tredje steget beskriver hur samhället organiserar sin praktiska funktion. Här finns staten, kommunerna, regionerna, myndigheterna, energiförsörjningen, infrastrukturen, civilförsvaret, marknaden, näringslivet och den offentliga administrationen.

Dessa funktioner kan inte behandlas var för sig. Energiförsörjningen påverkar industrin. Industrin påverkar sysselsättningen och skatteunderlaget. Skatteunderlaget påverkar kommunernas och statens möjligheter. Infrastruktur och transporter påverkar både marknaden, civilförsvaret och Sveriges förbindelse med omvärlden.

Den inrikes funktionen måste därför organiseras som ett sammanhängande system där ansvar, mandat och återkoppling är tydliga.

Marknad och företagande

Marknader skall i huvudsak styras av konsumenternas fria val. Staten skall ingripa när marknaden inte fungerar eller när monopol, karteller och andra maktkoncentrationer hotar konsumenternas intressen och den fria konkurrensen.

Framgångsrikt företagande är grunden för sysselsättning och välstånd. Offentlig verksamhet kan fördela resurser, kontrollera funktioner och skapa gemensamma förutsättningar. Den kan inte ersätta den produktion som skapar det värde som skall fördelas.

Ekonomi är inte pengar. Ekonomi är värde.

Värde skapas genom kompetens, arbete, innovation, produktion, organisation och stabilitet. Pengar är ett sätt att mäta, överföra och lagra delar av detta värde. När pengar behandlas som om de själva vore värdet förloras sambandet mellan ekonomi och produktion.

Infrastruktur och energi

Sverige skall vara huvudsakligen självförsörjande på energi. Energiförsörjningen måste vara tillräcklig, stabil och långsiktigt förutsägbar för hushåll, industri, transporter, samhällsservice och totalförsvar.

Stamnät och kritisk infrastruktur skall säkras nationellt. Staten skall ansvara för att strategisk energiproduktion och grundläggande infrastruktur kan upprätthållas även när kortsiktiga marknadsintressen eller internationella förändringar skapar andra incitament.

Skydd, Säkerhet och Kvalitet skall genomsyra hela infrastrukturen. Det gäller inte endast den tekniska anläggningen. Det gäller även kompetensen, organisationen, informationssäkerheten, underhållet och den långsiktiga försörjningsförmågan.

Offentlig administration

Antalet myndigheter och tjänstepersoner skall prövas mot de funktioner som samhället faktiskt behöver. Målet är inte att avveckla nödvändig administration. Målet är att skilja nödvändig administration från administration som främst upprätthåller sig själv.

Den offentliga sektorn skall fokusera på kontroll, uppföljning, samhällsskydd och grundläggande funktioner. Varje myndighet skall ha ett definierat uppdrag, ett tydligt mandat och en ansvarig funktion som kan bedömas utifrån resultatet.

Den offentliga sektorns långsiktiga mål skall vara att minska behovet av administration genom tydligare ansvar, bättre information och effektivare kontrollsystem. När ansvar och mandat är otydliga skapas fler rutiner, fler rapporter och fler administrativa nivåer. Det behöver inte innebära att den verkliga kontrollen förbättras.

Försörjningsförmåga och civil beredskap

Samhället skall kunna fungera även under kris och yttre påverkan. Energi, livsmedel, transporter, sjukvård, kommunikation och betalningssystem behöver kunna upprätthållas när de normala förutsättningarna förändras.

Myndigheten för civilt försvar, civilförsvaret, energiförsörjningen, transporterna och andra kritiska samhällsfunktioner skall organiseras utifrån långsiktig robusthet. Beredskap är inte en plan som förvaras i ett arkiv. Beredskap är en verifierad förmåga att agera när den ordinarie verksamheten utsätts för påfrestning.

4. Utrikes

Sveriges intressen först

Svensk utrikespolitik skall utgå från svenska intressen och svenska medborgares långsiktiga säkerhet och välstånd. Detta innebär inte att Sverige skall isolera sig från omvärlden. Det innebär att Sveriges internationella ställningstaganden skall kunna förklaras utifrån det ansvar som staten har för landet och medborgarna.

Internationella relationer skall bygga på realism, diplomati, strategisk samverkan och nationell suveränitet. Sverige behöver kunna samarbeta med andra länder utan att överföra mer ansvar och beslutanderätt än vad samarbetet kräver.

Internationella organisationer

Sverige skall delta i internationella organisationer såsom FN, EU, NATO, IMO och WHO när deltagandet bidrar till Sveriges säkerhet, utveckling och internationella ansvar.

Internationell samverkan kan skapa gemensamma regler, kunskap och skydd som en enskild stat inte kan upprätthålla ensam. Den kan samtidigt skapa överstatlighet, otydligt ansvar och beslut som inte längre kan återkopplas till svenska medborgare.

Sveriges deltagande skall därför alltid prövas mot svenska intressen, demokratiskt mandat och nationell suveränitet. Överstatlighet som underminerar svensk självständighet skall motverkas.

Handel och internationell konkurrenskraft

Ett starkt inrikes samhälle skapar förutsättningar för internationell handel och konkurrenskraft. Sverige kan inte bygga en långsiktig utrikes ekonomisk funktion på en inrikes organisation som saknar energi, kompetens, infrastruktur eller produktionsförmåga.

Universitet, industri, forskning och innovation skall fungera som bryggor mellan Sverige och omvärlden. Internationell kunskap skall kunna användas i Sverige och svensk kompetens skall kunna skapa värde på internationella marknader.

Ekonomin utgör bron mellan den inrikes funktionen och de utrikes relationerna. Det värde som skapas genom svensk kompetens och produktion påverkar Sveriges möjlighet att handla, investera, försvara sig och agera självständigt.

Försvar och säkerhet

Försvaret skall skydda Sverige mot yttre hot. Uppdraget måste definieras utifrån Sveriges territorium, befolkning, infrastruktur och internationella åtaganden.

Försvarsdepartementet, Tullverket, Kustbevakningen och Civilförsvaret skall samordnas utifrån nationell säkerhet och beredskap. Samordning innebär inte att funktionernas olika mandat skall blandas samman. Varje funktion skall ha ett tydligt ansvar, men information och resurser måste kunna användas gemensamt när hotet berör flera delar av samhället.

Bistånd

Svenskt bistånd skall huvudsakligen begränsas till katastrofhjälp, strategisk samverkan och stöd som ligger i Sveriges långsiktiga intresse.

Bistånd skall ha ett definierat syfte, en ansvarig mottagare och ett resultat som kan följas upp. Goda avsikter kan inte ersätta kontroll av hur resurserna används och vilka konsekvenser insatsen skapar.

5. Juridik och Revisionsverket

Juridikens roll

Juridiken skall vara samhällets sista kontrollfunktion, inte dess första styrmedel.

Ett fungerande samhälle skall i första hand hållas samman genom kultur, ansvar, kompetens, organisation, professionalism och förtroende. När dessa funktioner brister träder juridiken in för att skydda individen, kontrollera mandatet och fastställa ansvar.

Om juridiken används för att ersätta bristande ledarskap, otydlig organisation eller uteblivet professionellt ansvar ökar mängden regler utan att samhällsfunktionen nödvändigtvis förbättras.

Rättsstaten

Alla skall vara lika inför lagen. Rättsväsendet skall vara oberoende, effektivt, transparent och rättssäkert.

En författningsdomstol skall inrättas för att säkerställa att lagar och politiska beslut inte strider mot grundlagen. Grundlagen skall inte enbart vara en politisk viljeförklaring. Den skall utgöra den rättsliga gränsen för statens och riksdagens mandat.

Revisionsverket

Ett nationellt Riksrevisionsverk skall samordna ekonomisk revision, hållbarhetsrevision, arbetsmiljörevision, säkerhetsrevision, kommunrevision, myndighetsrevision och kvalitetsrevision.

Revisionens uppgift är att oberoende kontrollera om ansvariga funktioner har följt beslut, regler och fastställda krav samt om verksamheten har uppnått det avsedda resultatet.

Revision skall verifiera funktion. Den skall inte ersätta funktion.

Den som kontrollerar skall inte ta över ansvaret från den som utför. Om kontrollfunktionen blir en del av den operativa organisationen försvinner den oberoende återkopplingen.

Tjänstemannaansvar

Tydligt tjänstemannaansvar skall införas. Varje myndighetsbeslut skall ha ett tydligt mandat, en tydlig ansvarspunkt och en tydlig konsekvens.

Den enskilda tjänstepersonen skall inte bära ansvar för beslut som har fattats på en högre nivå utan motsvarande mandat. Samtidigt skall en organisation inte kunna upplösa ansvaret genom att fördela beslutet mellan så många funktioner att ingen längre kan ställas till svars.

Där informationen slutar tar ansvaret vid.

Polis, tull och kriminalvård

Polis, tull, kustbevakning och kriminalvård skall ha tillräckliga resurser och tydliga mandat. Varje funktion skall kunna utföra sitt eget uppdrag och samtidigt samverka när brott, gränsskydd och nationell säkerhet berör flera ansvarsområden.

Rättssystemet skall skydda brottsoffer, säkerställa rättssäkerhet, upprätthålla ordning samt försvara yttrandefriheten och de grundläggande rättigheterna.

Skyddet för brottsoffret och rättssäkerheten för den misstänkte är inte motsatser. Båda är förutsättningar för ett rättssystem som skall kunna upprätthålla samhällets tillit.

Skydd, Säkerhet och Kvalitet

Det samhällsprogram som presenteras i denna Inledning bygger ytterst på Skydd, Säkerhet och Kvalitet.

Dessa tre funktioner gäller personligt, professionellt, organisatoriskt, nationellt och internationellt. De påverkas av de beslut som fattas, den kompetens som finns, de handlingar som genomförs och de resultat som faktiskt uppstår.

5-stegsraketen börjar därför inte i juridiken. Den börjar i medborgarskapet och den gemenskap som samhället skall skydda. Därefter följer kompetensförsörjningen, den inrikes organisationen och Sveriges relation till omvärlden. Först när dessa funktioner har fått ett innehåll finns det någonting för juridiken och revisionen att kontrollera.

Detta är utgångspunkten för boken 5-stegsraketen.

VILL – SKALL – HUR – KAN – GÖR.

Den närmare förklaringen följer i nästa del.

Modell 1. ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL

Den administrativa femstegsmodellen består av ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL. ATT är grundförutsättningen. VAD är följdfrågan. VEM är definitionen. HUR är möjligheten. SKALL är utförandet. Modellen säkerställer att en förändring först observeras och definieras innan någon bestämmer hur den skall hanteras. Om ordningen förändras riskerar den befintliga metoden att bli utgångspunkt för hela administrationen. Då anpassas verkligheten till organisationens verktyg i stället för att verktygen anpassas till verkligheten.

Historieprofessorn Dick Harrison beskriver minskad bokläsning som en akut samhällskris. Han varnar för en generation analfabeter som inte kan delta i demokratin och vill att svenska politiker skall ingripa. Observationen är att barn och unga läser böcker på ett annat sätt och i en annan omfattning än tidigare generationer. Harrison gör därefter boken till förutsättning för kunskap och demokratisk delaktighet. Han skiljer därmed inte mellan den förmåga som behöver utvecklas och det verktyg som hans egen generation har använt för att utveckla den.

Jag diskuterade samma förändring med min mor för länge sedan. Hon var lärare på mellanstadiet och klagade på att barnen satt framför datorn hela dagarna. Jag frågade henne vad skillnaden var jämfört med när hon satt framför symaskinen. Hon blev mycket irriterad. Symaskinen ingick i hennes definition av arbete eftersom hon förstod dess funktion, behärskade verktyget och kunde bedöma resultatet. Datorn ingick inte i hennes erfarenhet och definierades därför utifrån den tid barnen tillbringade framför skärmen, inte utifrån vad de kunde lära sig, skapa eller utföra med den.

Min mor och Dick Harrison gör samma administrativa fel. De börjar med HUR. Symaskinen respektive boken är de verktyg som de själva förstår och tillskriver ett värde. Därefter använder de verktyget för att definiera grundförutsättningen, följdfrågan, människan och utförandet. Barnet skall anpassas till den etablerade metoden, trots att barnets verklighet redan har förändrats. Metoden blir norm och avvikelsen placeras hos den som använder ett annat verktyg.

Detta resonemang är vanligt bland människor som är 50 år och äldre. Den egna generationens kunskapsformer betraktas som bildning, den egna arbetsformen som ansvar och de egna institutionerna som förutsättning för kvalitet. Nästa generations metoder bedöms utifrån hur mycket de avviker från dessa erfarenheter. Tidningen likställs med journalistik, partimötet med demokrati, läroboken med kunskap och den administrativa blanketten med kontroll. Alternativa medier, digital valsamverkan, AI och automatiserade processer betraktas först som problem eftersom de förändrar den ordning där den äldre generationens kompetens och ställning har definierats.

ATT är grundförutsättningen att informationssamhället redan har förändrats. Barn och unga använder text, bild, ljud, film, spel, simuleringar och AI för att söka information, kommunicera och utveckla kunskap. Boken finns kvar och läsförmågan är fortfarande nödvändig, men den tryckta texten är inte längre den enda plattformen. Denna förändring kan inte administreras bort genom krav på att nästa generation skall återgå till de metoder som formade dagens beslutsfattare.

VAD blir följdfrågan om vilka förmågor som krävs i denna verklighet. Framtidens medborgare behöver kunna läsa, förstå sammanhang, kontrollera uppgifter, jämföra källor, identifiera påverkan och formulera egna slutsatser. De behöver dessutom kunna hantera information som förmedlas genom andra former än den tryckta texten. Om uppgiften begränsas till antalet lästa böcker mäts användningen av ett verktyg i stället för den förmåga som utbildningen skall utveckla.

VEM är definitionen av den människa som skall utbildas och de funktioner som bär ansvaret. Framtidens behov kan inte ensidigt definieras av professorer, lärare, politiker, journalister och administratörer vars egen kompetens utvecklades i ett tidigare informationssystem. Deras erfarenhet är nödvändig för att förstå ansvar, konsekvenser och historiska samband, men erfarenheten kan inte användas som veto mot nya metoder. Definitionen måste även omfatta dem som skall leva med resultatet av de beslut som fattas.

HUR är möjligheten att använda de verktyg som bäst utvecklar de definierade förmågorna. Boken är en möjlighet. Datorn, filmen, samtalet, det praktiska arbetet och AI är andra möjligheter. Metoderna skall bedömas efter vad de åstadkommer, inte efter vilken generation som känner sig trygg med dem. Om eleven utvecklar förmågan att förstå, kontrollera och använda information har utbildningen uppnått en funktion, oavsett om kunskapen förmedlades genom en bok, en digital simulering eller en kombination av flera verktyg.

SKALL är utförandet. Någon med definierat ansvar, kompetens och mandat skall omsätta möjligheterna i handling. Skolan skall förbereda eleverna för den verklighet där de skall leva och verka. Politiken skall skapa administrativa förutsättningar för framtidens demokratiska deltagande. Medierna skall förstå förändrade informationsvägar i stället för att kräva att mottagarna återvänder till den gamla distributionsformen. Resultatet skall därefter observeras, följas upp och återkopplas så att metoden kan förändras när den inte uppnår det definierade syftet.

Dick Harrisons varning innehåller en relevant observation om förändrad läsning, men hans slutsats utgår från egenintresset i den kunskapsform han själv representerar. Min mors reaktion på datorn utgick från samma begränsning. De såg förändringen men bedömde den genom det verktyg de redan behärskade. Den administrativa femstegsmodellen förhindrar inte denna mänskliga reaktion, men den gör den synlig. När ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL används i rätt ordning blir den äldre generationens erfarenhet en del av återkopplingen i stället för en norm som begränsar framtidens möjligheter.

Modell 2: SKALL – BÖR – KAN – VILL – ATT

Den produktiva femstegsmodellen består av SKALL – BÖR – KAN – VILL – ATT

SKALL blir därmed överlämningspunkten mellan administration och produktion. Administrationen fastställer vad som skall utföras. Den produktiva modellen prövar därefter utförandet genom BÖR, KAN och VILL, innan resultatet återförs till ett nytt ATT.

Ingen av modellerna kan ensam säkerställa ett resultat.

Den administrativa modellen fastställer uppgiften: ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL.

Den produktiva modellen omsätter uppgiften: SKALL – BÖR – KAN – VILL – ATT.

Det gemensamma SKALL är överlämningen mellan administration och produktion. Där övergår ett administrativt beslut till ett produktivt uppdrag.

Men ett SKALL skapar inte automatiskt ett utförande. Uppdraget måste även prövas mot vad utföraren BÖR göra, faktiskt KAN göra och VILL göra. Först därefter uppstår ett nytt ATT: ett verifierbart resultat eller en ny grundförutsättning.

Sambandet blir:

ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL – BÖR – KAN – VILL – ATT.

Det första ATT beskriver verkligheten före beslutet.

Det sista ATT beskriver verkligheten efter utförandet.

Skillnaden mellan dessa två är RESULTATET.

Därmed sluts återkopplingen. Det nya ATT blir grundförutsättningen för nästa administrativa process.

SKALL är uppdraget. BÖR är bedömningen. KAN är förmågan. VILL är viljan. ATT är resultatet. Modellen beskriver vad som händer efter att den administrativa processen har fastställt vad som skall utföras. Ett administrativt beslut skapar ett uppdrag, men det skapar inte automatiskt ett resultat. Mellan beslut och resultat finns en människa eller organisation som skall bedöma uppgiften, ha förmåga att genomföra den och vilja omsätta förmågan i handling.

Den administrativa femstegsmodellen består av ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL. ATT är grundförutsättningen. VAD är följdfrågan. VEM är definitionen. HUR är möjligheten. SKALL är utförandet. När administrationen når SKALL har uppgiften definierats, ansvaret placerats och metoden valts. Där slutar den administrativa processen och den produktiva processen börjar. SKALL är överlämningspunkten mellan de två modellerna.

SKALL är det uppdrag som har överförts från administrationen till den produktiva verksamheten. Någon skall utföra någonting med ett definierat ansvar och ett tilldelat mandat. Uppdraget kan komma från en lag, en myndighet, en arbetsgivare, en organisation eller ett eget beslut. Formuleringen av SKALL visar vad administrationen förväntar sig, men säger ännu ingenting om uppdragets lämplighet, genomförbarhet eller faktiska resultat.

BÖR är den professionella bedömningen av uppdraget. Den som skall utföra uppgiften behöver bedöma om den valda handlingen är relevant, rimlig och förenlig med det avsedda syftet. Ett formellt beslut kan vara korrekt administrerat men ändå olämpligt i den verklighet där det skall genomföras. BÖR skapar därför en kontroll mellan beslutet och handlingen. Denna kontroll är inte ett ifrågasättande av ansvarsfördelningen. Den är en förutsättning för att erfarenhet och yrkeskompetens skall kunna påverka utförandet innan ett felaktigt beslut skapar en konsekvens.

KAN är den faktiska förmågan att genomföra uppdraget. Här prövas kompetens, tid, information, resurser, teknik, mandat och praktiska förutsättningar. En organisation kan besluta att en uppgift skall utföras och samtidigt sakna den kompetens eller de resurser som krävs. Om denna brist inte återkopplas kommer administrationen att fortsätta behandla beslutet som ett utförande. SKALL finns då i styrdokumentet, men inte i verkligheten. KAN skiljer därför den beslutade kapaciteten från den verkliga förmågan.

VILL är den mänskliga viljan att använda den förmåga som finns. En person kan förstå att en uppgift bör utföras och ha kompetens, resurser och mandat att genomföra den, men ändå avstå. Orsaken kan vara rädsla, bekvämlighet, motstånd, egenintresse, prestigekultur eller bristande tillit till organisationen. VILL kan inte ersättas av ytterligare instruktioner om dessa instruktioner inte förändrar den mänskliga drivkraft som avgör om förmågan används. Den produktiva processen är därför beroende av både organisatoriska förutsättningar och mänskligt ansvar.

ATT är det som faktiskt blev utfört. Resultatet är inte det som beslutades, planerades eller rapporterades. Resultatet är den förändring som går att observera efter handlingen. ATT kan bekräfta att uppdraget genomfördes och att det avsedda syftet uppnåddes. ATT kan också visa att uppgiften inte utfördes, att resultatet avvek från förväntningen eller att genomförandet skapade en ny konsekvens. Det produktiva ATT är därför samtidigt ett resultat och en ny grundförutsättning.

Skillnaden mellan SKALL och ATT visar skillnaden mellan beslut och verklighet. En lag kan ange vad som skall ske utan att det sker. En strategi kan beskriva vad en myndighet skall uppnå utan att verksamheten har förmåga att genomföra det. En arbetsgivare kan fördela ansvar utan att ge den ansvarige tillräckligt mandat. En medarbetare kan ha både kompetens och resurser men sakna vilja att agera. Resultatet kan därför inte verifieras genom att kontrollera beslutet. Det måste observeras efter utförandet.

De vanligaste produktionsfelen uppstår när organisationen förutsätter att SKALL automatiskt leder till ATT. Ledningen fattar ett beslut, förvaltningen skriver en instruktion och verksamheten rapporterar att uppgiften är hanterad. BÖR, KAN och VILL undersöks inte. Då finns uppdraget i administrationen men inte nödvändigtvis i produktionen. Organisationen mäter sin egen dokumentation och betraktar den som resultat.

BÖR utan KAN skapar ett identifierat behov utan genomförandeförmåga. KAN utan VILL skapar en tillgänglig kapacitet som inte används. VILL utan KAN skapar engagemang utan möjlighet att leverera. SKALL utan BÖR riskerar att omsätta ett olämpligt beslut i handling. Först när samtliga steg är förenade kan uppdraget övergå från administrativ avsikt till observerbart resultat.

Den administrativa och den produktiva femstegsmodellen är därför beroende av varandra. Administrationen definierar verkligheten, följdfrågan, ansvaret och möjligheten innan uppdraget formuleras. Produktionen tar emot uppdraget, bedömer det, prövar förmågan, aktiverar viljan och skapar ett resultat. Sambandet blir ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL – BÖR – KAN – VILL – ATT.

Det första ATT är verkligheten före beslutet. Det sista ATT är verkligheten efter utförandet. Skillnaden mellan dessa två är resultatet. Resultatet kan inte fastställas av den som formulerade SKALL innan produktionen har genomfört BÖR, KAN och VILL. Det måste observeras, verifieras och återkopplas.

Det sista ATT återförs därefter som grundförutsättning till den administrativa modellen. Ett uppnått resultat skapar nya möjligheter. Ett uteblivet resultat visar var sambandet brast. Ett oväntat resultat skapar en ny följdfråga. Därmed börjar processen om med en verklighet som har förändrats genom utförandet.

Den administrativa modellen skapar ordning i beslutet. Den produktiva modellen skapar resultat i verkligheten. Utan administration saknar produktionen ett definierat uppdrag. Utan produktion stannar administrationen vid ett SKALL. Först när modellerna kopplas samman uppstår en sluten process där beslut, handling, resultat och återkoppling kan följas från ett ATT till nästa.

Modell 3: VEM – VILL – HUR – KAN – GÖR

Den mänskliga femstegsmodellen består av VEM – VILL – HUR – KAN – GÖR. VEM definierar människan. VILL beskriver hennes åsikt, känsla och personlighet. HUR omfattar fakta, kunskap och kompetens. KAN förenar människan med verktyg, hantverk och industri. GÖR är handlingen som möter marknaden. Modellen beskriver sambandet mellan människan, hennes vilja, hennes kunskap, hennes produktionsförmåga och det resultat som andra människor slutligen bedömer.

VEM är frågan om vem som skall handla. Svaret kan vara jag, vi, du eller de. Jag beskriver individens eget ansvar. Vi beskriver den gemenskap eller organisation där ansvaret delas. Du riktar uppgiften till en annan definierad människa. De placerar uppgiften hos människor som befinner sig utanför den egna gruppen. Skillnaden mellan dessa ord är administrativt och mänskligt avgörande. En uppgift som formuleras utan ett definierat VEM saknar bärare. Alla kan beröras, men ingen behöver känna ansvar.

JAG innebär att människan själv identifierar sin del av verkligheten och sitt ansvar för den. Det går inte längre att hänvisa till organisationen, kollektivet eller någon annan. JAG kan observera, välja och handla, men måste också bära konsekvensen av det egna handlandet. Det personliga ansvaret börjar därför med att individen accepterar sig själv som en möjlig aktör.

VI uppstår när flera människor definierar ett gemensamt syfte. Ett fungerande VI bygger inte på att det personliga ansvaret försvinner. Det bygger på att flera JAG samverkar med tydliga roller, gemensamma resurser och ett överenskommet resultat. Om VI används för att dölja vem som faktiskt ansvarar övergår gemenskapen till anonymitet. Organisationen kan då fatta beslut utan att någon människa behöver bära dem.

DU är den definierade mottagaren av ett ansvar, ett uppdrag eller en återkoppling. När DU används korrekt blir uppgiften riktad till någon som kan förstå den, bedöma den och svara. När DU används utan mandat eller relation blir den i stället ett krav på att en annan människa skall lösa det som JAG eller VI inte vill hantera.

DE är den grupp som befinner sig utanför den egna definitionen. DE används ofta för att beskriva politikerna, myndigheterna, företagen, arbetstagarna, kunderna eller någon annan generation. Ju längre ansvaret flyttas från JAG till DE, desto mindre sannolikt blir det att någon handling utförs. Den mänskliga modellen börjar därför med VEM eftersom resultatet är beroende av att aktören definieras innan viljan och förmågan kan bedömas.

VILL är människans åsikt, känsla och personlighet. Åsikten beskriver vad människan anser. Känslan påverkar hur hon reagerar. Personligheten formar hur hon förhåller sig till ansvar, risk, förändring och andra människor. Dessa delar kan påverkas av information, erfarenhet och omgivning, men de kan inte ersättas av ett administrativt beslut. En organisation kan ange vad en människa skall göra, men den kan inte genom samma beslut bestämma vad hon vill.

Viljan ger handlingen riktning men garanterar inte ett resultat. Människan kan vilja någonting utan att förstå hur det skall genomföras. Hon kan också uttrycka en åsikt utan att vara beredd att bära konsekvensen av den. VILL behöver därför skiljas från önskan. En önskan beskriver ett önskat tillstånd. Viljan visar sig först när människan är beredd att söka den kunskap och utveckla den förmåga som krävs för att förändra verkligheten.

HUR är frågan som för viljan vidare till fakta, kunskap och kompetens. Fakta beskriver det som går att observera och verifiera. Kunskap skapas när fakta sätts in i ett sammanhang. Kompetens uppstår när människan kan använda kunskapen i en verklig situation. HUR är därför inte en instruktion som automatiskt leder till utförande. Det är den process där människan förstår vad som behöver göras och utvecklar förmågan att göra det rätt.

Fakta utan sammanhang ger information men inte nödvändigtvis förståelse. Kunskap utan tillämpning kan återges men behöver inte kunna användas. Kompetens kräver att människan kan bedöma en situation, välja en relevant metod och anpassa handlingen efter resultatet. HUR förenar därför observationen med den mänskliga förmågan att lära, pröva och korrigera.

KAN är den praktiska möjlighet som uppstår när kompetensen förenas med verktyg, hantverk och industri. Verktyget förstärker människans förmåga. Hantverket beskriver hennes praktiska behärskning av verktyget. Industrin organiserar människor, verktyg och resurser så att en vara eller tjänst kan framställas återkommande. KAN är därmed mer än en personlig uppfattning om den egna förmågan. Det är den verifierbara kapaciteten att omsätta kunskap i produktion.

En människa kan veta HUR utan att kunna genomföra uppgiften. Hon kan sakna verktyg, material, tid, kapital, mandat eller tillgång till en fungerande organisation. En annan människa kan ha tillgång till avancerade verktyg och industriella resurser utan att ha det hantverk eller den kompetens som krävs. KAN uppstår först när människans kunskap och de praktiska produktionsmedlen fungerar tillsammans.

GÖR är handlingen. Först när människan gör någonting lämnar åsikten, känslan, kunskapen och förmågan den personliga möjligheten och blir en del av den gemensamma verkligheten. GÖR skapar en vara, en tjänst, en lösning eller någon annan observerbar förändring. Resultatet kan därefter användas, bedömas och jämföras med det behov som handlingen var avsedd att möta.

Marknaden är platsen där detta resultat möter andra människors behov och vilja. Marknaden kan vara ekonomisk, men behöver inte begränsas till ett pris eller en betalning. Den uppstår där människor väljer att använda, avstå från, efterfråga eller ersätta det som har producerats. Producenten kan anse att resultatet är värdefullt, men det är först i mötet med andra människor som värdet prövas.

GÖR skiljer därför produktion från administration. Administrationen kan beskriva vad som skall göras, fördela ansvar och tilldela resurser. Den kan även rapportera att en aktivitet har genomförts. Marknaden bedömer inte formuleringen av uppdraget eller omfattningen av dokumentationen. Den bedömer det resultat som faktiskt finns tillgängligt. Om ingen behöver, använder eller efterfrågar resultatet har verksamheten producerat någonting, men den har inte nödvändigtvis skapat ett värde.

De vanligaste mänskliga felen uppstår när något steg hoppas över. VEM utan VILL skapar en definierad aktör utan egen drivkraft. VILL utan HUR skapar en åsikt eller ambition utan kunskap. HUR utan KAN skapar kompetens utan praktisk möjlighet. KAN utan GÖR skapar en tillgänglig produktionsförmåga som inte används. GÖR utan marknad skapar ett resultat som saknar verifierad mottagare.

Den mänskliga femstegsmodellen visar varför människan inte kan reduceras till en administrativ resurs. Hon är den aktör som skall förstå sig själv som JAG, ingå i ett VI, ta emot ansvar som DU och förhålla sig till DE. Hennes vilja formas av åsikt, känsla och personlighet. Hennes kompetens utvecklas genom fakta och kunskap. Hennes förmåga förstärks genom verktyg, hantverk och industri. Hennes resultat prövas när hon slutligen GÖR någonting som möter andra människor på en marknad.

Den administrativa modellen beskriver ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL. Den produktiva modellen beskriver SKALL – BÖR – KAN – VILL – ATT. Den mänskliga modellen beskriver VEM – VILL – HUR – KAN – GÖR. Modellerna betraktar samma verklighet från olika funktioner. Administrationen definierar uppgiften. Produktionen omsätter uppdraget till resultat. Den mänskliga modellen visar vem som skapar rörelsen mellan beslut och handling.

Ett fungerande system behöver därför mer än regler, resurser och organisation. Det behöver en definierad människa som vill förstå, lär sig hur, får möjlighet att kunna och slutligen gör. Först när handlingen möter andra människor blir den mänskliga förmågan en produktiv del av samhället. Där prövas skillnaden mellan att ha en åsikt om verkligheten och att faktiskt förändra den.

Formulärets öFormulärets nederkant

Modell 4: RCV2050 – ÅTERKOPPLING OCH ITERATION

RCV2050 består av fem steg som leder från den första observationen till ett verifierbart resultat. Därefter tillkommer steg 6 – återkoppling och iteration. De fem första stegen beskriver hur en avvikelse, ett behov eller en möjlighet förs från mänsklig observation till genomförd åtgärd och resultat. Det sjätte steget återför resultatet till nästa process. RCV2050 är därför inte en fjärde fristående femstegsmodell. Den är återkopplingsmodellen som binder samman den administrativa, produktiva och mänskliga modellen.

Den administrativa femstegsmodellen består av ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL. Den börjar i en grundförutsättning och avslutas med ett definierat uppdrag. Den produktiva femstegsmodellen består av SKALL – BÖR – KAN – VILL – ATT. Den tar emot uppdraget och omsätter det till ett observerbart resultat. Den mänskliga femstegsmodellen består av VEM – VILL – HUR – KAN – GÖR. Den beskriver människan som utvecklar viljan, kunskapen och den praktiska förmågan att handla. De tre modellerna kan tillsammans skapa ett resultat, men de kan inte utan återkoppling fastställa vad organisationen skall lära av resultatets konsekvenser.

Administrationen kan definiera en uppgift, fördela ansvar och besluta vad som skall göras. Produktionen kan bedöma uppgiften, tillföra förmåga och genomföra den. Människan kan vilja, förstå, använda verktygen och handla. Trots detta kan det faktiska resultatet avvika från det förväntade. Ett korrekt administrativt beslut garanterar inte ett relevant resultat. En effektiv produktion garanterar inte att rätt sak produceras. En motiverad människa garanterar inte att hennes handling skapar den avsedda konsekvensen. RCV2050 hanterar skillnaden mellan avsikt och utfall.

Steg 1 är SKÄMTA. Den första observationen uttrycks informellt och utan omedelbar administrativ konsekvens. Människor använder ofta skämtet för att uppmärksamma ett beteende, en avvikelse eller en omständighet innan de är beredda att formulera en direkt kritik. Skämtet kan därför innehålla information som organisationen behöver observera. Det skall inte automatiskt värderas som ett problem eller omvandlas till ett formellt ärende, men det skall kunna identifieras som den första signalen om att någonting behöver förstås.

Steg 2 är FÖRKLARA. När samma observation återkommer eller får betydelse behöver den förklaras. Fakta skiljs från antaganden, sammanhanget tydliggörs och den berörda människan eller verksamheten får möjlighet att förstå vad observationen innebär. Förklaringen gör det möjligt att korrigera ett beteende eller en metod innan organisationen fattar ett formellt beslut. Om förklaringen leder till önskat resultat behöver processen inte föras vidare. Om resultatet uteblir finns ett tydligare underlag för nästa steg.

Steg 3 är RCV2050. Här formuleras det förväntade resultatet före genomförandet. Grundförutsättningen, syftet, den planerade handlingen och de möjliga konsekvenserna analyseras innan en åtgärd väljs. Resultatet skall inte formuleras efteråt för att passa det som redan har hänt. Det skall finnas före genomförandet så att det faktiska utfallet senare kan jämföras med en definierad förväntning. Steg 3 skiljer därmed en avsikt från ett verifierbart mål.

Konsekvensanalysen i steg 3 omfattar även möjligheten att den planerade handlingen skapar ett annat resultat än det avsedda. En åtgärd kan lösa ett identifierat problem och samtidigt skapa nya problem i en annan del av verksamheten. Den kan vara administrativt korrekt men praktiskt omöjlig, produktivt effektiv men mänskligt oacceptabel eller uppskattad av utföraren men ointressant för marknaden. RCV2050 kräver därför att resultat och konsekvens analyseras tillsammans innan genomförandet.

Steg 4 är ÅTGÄRD. Den tidigare benämningen VARNING begränsade modellen till en disciplinär process. En varning är bara en av flera möjliga åtgärder. Åtgärden kan även vara utbildning, ändrad metod, tillförda resurser, teknisk förändring, omfördelat ansvar, ett nytt beslut, en korrigering eller ett avbrytande. Genom att steg 4 benämns ÅTGÄRD kan RCV2050 användas inom administration, produktion, mänskligt handlande och marknad utan att modellen förutsätter att någon har gjort fel.

Åtgärden skall vara en följd av analysen i steg 3. Den skall genomföras av en definierad aktör med tillräcklig kompetens, tillgängliga verktyg och nödvändigt mandat. Om åtgärden väljs innan det förväntade resultatet har formulerats går det inte att efteråt avgöra om den var relevant. Organisationen kan då redovisa en genomförd aktivitet utan att kunna visa vilken förändring aktiviteten var avsedd att skapa.

Steg 5 är RESULTAT. Här observeras vad åtgärden faktiskt åstadkom. Resultatet är inte beslutet, planen, aktiviteten eller rapporten om genomförandet. Resultatet är den förändring som går att verifiera efter åtgärden. Det kan motsvara det förväntade resultatet, avvika från det eller visa att åtgärden skapade en konsekvens som inte identifierades i steg 3. Resultatet tillhör verkligheten och kan därför inte fastställas av organisationens avsikt.

Steg 6 är ÅTERKOPPLING OCH ITERATION. Återkopplingen jämför det förväntade resultatet i steg 3 med det faktiska resultatet i steg 5. Skillnaden visar vad administrationen, produktionen och människan behöver lära. Iterationen innebär att processen genomförs igen med kunskap om föregående åtgärd och dess konsekvenser. Det sista resultatet blir en ny grundförutsättning och återförs till nästa administrativa ATT.

Steg 6 är inte en nivå ovanför de övriga stegen. Återkoppling innebär inte en högre placering i en hierarki. Den beskriver rörelsen från resultatet tillbaka till nästa observation, analys och handling. Därför skall RCV2050 beskrivas med steg och inte nivåer. Steg 1–5 för processen framåt. Steg 6 för resultatet tillbaka och gör processen cirkulär.

Kopplingen till den administrativa modellen uppstår när resultatet från steg 5 återförs som ett nytt ATT. Administrationen får då en verifierad grundförutsättning för nästa VAD, VEM, HUR och SKALL. Utan steg 6 riskerar administrationen att fortsätta fatta beslut utifrån tidigare antaganden trots att verkligheten har förändrats genom åtgärden.

Kopplingen till den produktiva modellen uppstår genom jämförelsen mellan SKALL och ATT. Produktionen tar emot ett uppdrag, bedömer vad den bör göra, prövar vad den kan göra, aktiverar viljan och skapar ett resultat. RCV2050 visar om resultatet motsvarade det som formulerades före genomförandet. Om resultatet uteblev kan återkopplingen visa om bristen fanns i bedömningen, förmågan, viljan eller själva uppdraget.

Kopplingen till den mänskliga modellen uppstår när VEM genom sin vilja, kunskap och praktiska förmåga genomför åtgärden. Människan gör någonting som får en konsekvens för andra människor och prövas i verkligheten eller på marknaden. RCV2050 återför denna konsekvens till människan och organisationen. Erfarenheten blir då kunskap som kan förändra nästa vilja, metod, förmåga och handling.

De fyra modellerna bildar tillsammans en sammanhängande process. Administrationen definierar vad som skall göras. Produktionen omsätter uppdraget till ett resultat. Människan skapar handlingen. RCV2050 jämför det förväntade resultatet med den faktiska konsekvensen och återför skillnaden till nästa iteration. Ingen del kan ersätta de andra, men RCV2050 säkerställer att de kan lära av det resultat de gemensamt har skapat.

RCV2050 börjar därför inte med en slutsats och avslutas inte med en rapport. Modellen börjar med en observation, formulerar resultatet före genomförandet, väljer en åtgärd, verifierar utfallet och återkopplar konsekvensen. Återkopplingen skapar nästa grundförutsättning och iterationen börjar om. Därmed blir steg 6 den funktion som förvandlar tre linjära femstegsmodeller till ett lärande system.

Modell 5: SAMHÄLLSSTEGEN I FEM STEG

Samhällsstegen är den femte och sammanfattande modellen. De fyra tidigare modellerna beskriver processerna. Samhällsstegen placerar processerna i samhällets funktionella ordning:

1. MEDBORGARSKAP – Människan och gemenskapen. Här börjar den mänskliga modellen. VEM definieras som jag, vi, du och de. Medborgaren har vilja, ansvar och en relation till den gemenskap där rättigheter och skyldigheter uppstår.

2. UTBILDNING – Kompetens och kunskapsförsörjning. Här utvecklas människans HUR. Fakta blir kunskap och kunskap blir kompetens. Utbildningen skall ge medborgaren den förmåga som krävs för att kunna delta i produktionen och samhället.

3. INRIKES – Organisation och praktisk funktion. Här förenas administrationen, produktionen och människans KAN. Kompetens kopplas till verktyg, hantverk, industri, infrastruktur och organisation. Uppdrag omsätts till faktisk samhällsfunktion.

4. UTRIKES – Relationer, handel och säkerhet. Här möter samhällets GÖR omvärlden och marknaden. Ekonomin bildar bron mellan inrikes produktion och utrikes handel. Resultatet prövas i relation till andra länder, marknader och säkerhetsintressen.

5. JURIDIK OCH REVISIONSVERK – Revision och konsekvenskontroll. Här kommer den oberoende kontrollen efter genomförandet. Juridiken skall inte producera politiken eller administrera verksamheten. Den skall kontrollera ansvar, mandat, laglighet och konsekvens. Revisionsverket återkopplar resultatet genom RCV2050 och skapar nästa iteration.

De fyra tidigare modellerna beskriver alltså hur samhället fungerar inom varje steg:

Den administrativa modellen definierar uppgiften.

Den produktiva modellen skapar resultatet.

Den mänskliga modellen beskriver människan som utför handlingen.

RCV2050 återkopplar resultatet och konsekvensen.

Samhällsstegen visar var detta sker och i vilken ordning samhällets funktioner behöver byggas:

Människa → Kompetens → Produktion → Omvärld → Oberoende kontroll.

Juridiken ligger sist eftersom revision kräver någonting att kontrollera. Om juridiken placeras före funktionen börjar samhället administrera rättigheter och regler innan det har definierat människan, byggt kompetensen, organiserat produktionen eller observerat konsekvensen.

Därmed sammanfattas principen i bilden:

Funktion före administration. Ansvar före rättigheter. Revision sist.

Samhällsstegen består av MEDBORGARSKAP – UTBILDNING – INRIKES – UTRIKES – JURIDIK OCH REVISIONSVERK. Den är den femte och sammanfattande modellen. De fyra tidigare modellerna beskriver hur människor, organisationer och verksamheter fattar beslut, skapar förmåga, genomför handlingar och återkopplar resultat. Samhällsstegen placerar dessa processer i den ordning som krävs för att ett samhälle skall kunna fungera.

Den administrativa femstegsmodellen består av ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL. Den börjar i en grundförutsättning och avslutas med ett definierat uppdrag. Den produktiva femstegsmodellen består av SKALL – BÖR – KAN – VILL – ATT. Den tar emot uppdraget och omsätter det till ett observerbart resultat. Den mänskliga femstegsmodellen består av VEM – VILL – HUR – KAN – GÖR. Den beskriver människan som utvecklar vilja, kunskap och praktisk förmåga innan hon handlar. RCV2050 består av SKÄMTA – FÖRKLARA – RCV2050 – ÅTGÄRD – RESULTAT samt steg 6, ÅTERKOPPLING OCH ITERATION. Den jämför det förväntade resultatet med den faktiska konsekvensen och återför skillnaden till nästa process.

De fyra modellerna är beroende av varandra, men de beskriver inte samhällets funktionella ordning. Administrationen behöver veta inom vilken samhällsfunktion beslutet fattas. Produktionen behöver veta vilket behov resultatet skall tillgodose. Människan behöver förstå sin relation till gemenskapen. Återkopplingen behöver en oberoende funktion som kan kontrollera resultat och konsekvens. Samhällsstegen organiserar dessa samband från människan till den slutliga revisionen.

Steg 1 är MEDBORGARSKAP. Samhället börjar med människan och gemenskapen. Medborgaren är inte en administrativ kategori som skapas av myndigheten. Myndigheten uppstår därför att människor har bildat en gemenskap som behöver organisation, ansvar och gemensamma funktioner. Medborgarskapet definierar därför vem som ingår i gemenskapen, vem som bär ansvar för den och vem som omfattas av dess rättigheter och skyldigheter.

Den mänskliga modellen börjar med VEM. Svaret kan vara jag, vi, du eller de. Medborgarskapet skapar relationen mellan dessa definitioner. JAG är den enskilda människan med ett personligt ansvar. VI är den gemenskap som medborgarna bildar. DU är den människa som får ett definierat ansvar eller en rättighet. DE är människor och grupper som befinner sig utanför den egna gemenskapen eller som ännu inte har definierats inom den. Ett fungerande samhälle behöver veta vem som avses innan det kan fördela mandat, skyldigheter och rättigheter.

Ansvar måste därför komma före rättighet. En rättighet kan inte existera utan att någon annan människa, organisation eller samhällsfunktion bär ansvaret för att tillgodose den. Om rättigheten formuleras utan att ansvaret definieras skapas ett administrativt löfte utan produktiv förmåga. Medborgarskapet är den punkt där människans relation till samhället fastställs innan administrationen börjar fördela resurser och fatta beslut.

Steg 2 är UTBILDNING. När människan och gemenskapen har definierats behöver samhället utveckla den kompetens som krävs för att upprätthålla gemenskapens funktioner. Utbildning är därför inte en fristående rättighet eller en administrativ verksamhet med egen existens. Den är samhällets kunskapsförsörjning och människans väg från vilja till förmåga.

I den mänskliga modellen motsvarar utbildningen HUR. Fakta blir kunskap när de sätts in i ett sammanhang. Kunskap blir kompetens när människan kan använda den i en verklig situation. Utbildningens resultat kan därför inte enbart mätas genom närvaro, genomförda kurser, betyg eller utfärdade examina. Resultatet måste visa om människan har utvecklat den kompetens som samhället och produktionen behöver.

Utbildningen skall inte förbereda nästa generation för den verklighet där den föregående generationen levde. Den skall ge människan möjlighet att förstå och hantera den verklighet där hon själv skall verka. Det innebär att böcker, datorer, praktiskt arbete, film, simuleringar och AI är möjliga verktyg. Verktyget är inte utbildningens syfte. Kompetensen är resultatet som skall observeras och återkopplas.

Steg 3 är INRIKES. Här organiseras samhällets praktiska funktion. Medborgarens kompetens förenas med verktyg, hantverk, industri, kapital, infrastruktur och organisation. Den mänskliga modellens KAN övergår till produktion. Den administrativa modellen definierar uppgiften och den produktiva modellen omsätter uppdraget till varor, tjänster och gemensamma samhällsfunktioner.

Inrikes omfattar inte enbart staten och myndigheterna. Det omfattar hela den organisation där människor producerar, bygger, transporterar, vårdar, undervisar, skyddar och tillhandahåller det som gemenskapen behöver. Företag, föreningar, kommuner, regioner och statliga verksamheter har olika uppgifter, men de är beroende av samma samband mellan ansvar, mandat, kompetens, resurser och utförande.

Ett administrativt beslut är inte ett inrikes resultat. En beslutad järnväg är inte en byggd järnväg. En vårdgaranti är inte genomförd vård. En utbildningsplan är inte verifierad kompetens. Ett säkerhetsmål är inte faktisk säkerhet. Inrikes funktion uppstår först när någon med definierat ansvar och tillräcklig förmåga gör det som har beslutats och resultatet kan observeras i verkligheten.

Ekonomin bildar bron mellan steg 3 och steg 4. Inrikes produktion skapar de varor, tjänster och resurser som kan användas inom landet eller möta en marknad utanför den egna gemenskapen. Ekonomin är därför inte ett fristående samhällssteg. Den beskriver utbytet mellan produktion, behov, resurser och relationer. Utan produktion finns ingenting att fördela eller handla med. Utan fungerande relationer saknar produktionen tillgång till de marknader, råvaror och samarbeten som den är beroende av.

Steg 4 är UTRIKES. Här möter samhällets produktion andra länder, marknader, organisationer och säkerhetsintressen. Utrikes omfattar relationer, handel och säkerhet. Det är den funktion där det egna samhällets beslut och handlingar prövas mot en omvärld som inte styrs av den egna administrationen.

Den mänskliga modellen avslutas med GÖR och marknaden. Det som har producerats möter andra människors behov och bedömning. Samma princip gäller för samhället. Ett land kan beskriva sig självt som kompetent, hållbart, säkert och konkurrenskraftigt, men omvärlden bedömer de resultat som landet faktiskt levererar. Handel, diplomati och säkerhet bygger därför inte enbart på politiska avsikter. De bygger på förmåga, tillit, beroenden och verifierbara resultat.

Utrikespolitiken kan inte skiljas från inrikes funktion. Ett land som saknar fungerande energiförsörjning, industri, infrastruktur, livsmedelsproduktion eller försvar får en begränsad utrikes handlingsförmåga. Administrationen kan formulera höga internationella ambitioner, men om den produktiva förmågan saknas blir utrikespolitiken beroende av andra staters beslut. Steg 4 vilar därför på resultatet från steg 3.

Steg 5 är JURIDIK OCH REVISIONSVERK. Juridiken ligger sist eftersom den skall kontrollera ett genomfört beslut, en utförd handling och en faktisk konsekvens. Den skall inte ersätta människans ansvar, utbildningens kompetens, produktionens funktion eller utrikes relationer. Den skall pröva om ansvar och mandat har följt lagen och om resultatet överensstämmer med de skyldigheter som samhället har fastställt.

Revision kräver någonting att revidera. Om juridiken placeras före funktionen börjar samhället skapa regler för verksamheter som ännu inte har definierats, pröva handlingar som ännu inte har genomförts och fördela rättigheter utan att någon produktiv förmåga har säkerställts. Resultatet blir en administration som mäter sin egen dokumentation i stället för samhällets faktiska funktion.

Revisionsverket är den oberoende funktion som följer hela kedjan från grundförutsättning till konsekvens. Det skall kunna kontrollera vad administrationen beslutade, vem som fick ansvar, vilka resurser som tilldelades, vad produktionen genomförde, hur människan handlade och vilket resultat som uppstod. Kontrollen skall inte stanna vid att beslutet följde en formell process. Den skall även omfatta resultatet och konsekvensen.

Här kopplas RCV2050 till Samhällsstegen. Steg 3 i RCV2050 formulerar det förväntade resultatet före genomförandet. Steg 4 genomför åtgärden. Steg 5 observerar och verifierar resultatet. Steg 6 återkopplar skillnaden mellan förväntat resultat och faktisk konsekvens. Juridiken och Revisionsverket får därmed ett underlag för återkoppling som omfattar hela processen och inte enbart den slutliga handlingens formella laglighet.

Samhällsstegen är inte en värdering av vilka funktioner som är finast eller viktigast. Den beskriver beroenden. Utan medborgare finns ingen gemenskap. Utan utbildning saknas den kompetens som gemenskapen behöver. Utan inrikes organisation och produktion saknas praktisk samhällsfunktion. Utan utrikes relationer, handel och säkerhet kan samhället inte hantera sitt beroende av omvärlden. Utan juridik och oberoende revision saknas kontroll av ansvar, mandat, resultat och konsekvens.

De fyra tidigare modellerna verkar inom samtliga fem steg. Varje samhällsfunktion behöver administrera ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL. Varje uppdrag behöver produktivt hantera SKALL – BÖR – KAN – VILL – ATT. Varje handling är beroende av människans VEM – VILL – HUR – KAN – GÖR. Varje resultat behöver RCV2050:s steg 6 för återkoppling och iteration. Samhällsstegen visar hur dessa processer tillsammans bygger en fungerande helhet.

Modellen sammanfattas därför i fem funktioner: människan, kompetensen, produktionen, omvärlden och kontrollen. Ordningen är MEDBORGARSKAP – UTBILDNING – INRIKES – UTRIKES – JURIDIK OCH REVISIONSVERK. Funktionen måste finnas innan den kan administreras. Ansvaret måste definieras innan rättigheten kan garanteras. Resultatet måste genomföras innan det kan revideras.

Samhällsstegen börjar med människan och avslutas med den oberoende kontrollen. Revisionens resultat återförs därefter genom RCV2050 till nästa administrativa grundförutsättning. Samhället börjar då om med kunskap om konsekvenserna av sina tidigare beslut. Först där övergår samhällsorganisationen från linjär administration till ett system som kan observera, lära och korrigera sig självt.

6: DEN INDIVIDUELLA FEMSTEGSMODELLEN

Den individuella femstegsmodellen består av MÄNNISKAN – ADMINISTRATIONEN – PRODUKTIONEN – RCV2050 – SAMHÄLLET. Den är den sjätte femstegsmodellen och sammanfattar de fem tidigare. Den administrativa, produktiva och mänskliga modellen beskriver hur beslut, förmåga och handling skapas. RCV2050 tillför återkoppling och iteration. Samhällsstegen placerar funktionerna i en gemensam samhällsordning. Den individuella modellen visar hur dessa fem modeller tillsammans formar den enskilda människans personliga identitet och individuella tolkning av verkligheten.

MÄNNISKAN finns i botten av modellen. Hon är inte en administrativ nivå utan grundförutsättningen för hela processen. Den mänskliga femstegsmodellen består av VEM – VILL – HUR – KAN – GÖR. VEM definierar människan som jag, vi, du eller de. VILL omfattar åsikt, känsla och personlighet. HUR utvecklas genom fakta, kunskap och kompetens. KAN förenar människan med verktyg, hantverk och industri. GÖR är den handling som slutligen blir observerbar för andra människor.

Den personliga identiteten finns inte färdig och oföränderlig innan människan möter sin omgivning. Människan har individuella egenskaper, erfarenheter och förutsättningar, men hennes uppfattning om sig själv och verkligheten utvecklas genom relationen till andra människor, organisationer och samhällsfunktioner. Den mänskliga modellen beskriver därför den person som tar emot information, bedömer möjligheter, utvecklar vilja och genomför handlingar. Den individuella modellen beskriver vad som påverkar denna process.

Steg 2 är ADMINISTRATIONEN. Den administrativa femstegsmodellen består av ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL. Den börjar i en grundförutsättning, formulerar en följdfråga, definierar vem som berörs, identifierar en möjlighet och avslutas med vad som skall utföras. I den individuella modellen representeras administrationen främst av skola, vård och omsorg. Dessa funktioner möter människan från barndomen och följer henne genom livet.

Skolan förmedlar inte enbart fakta. Den påverkar människans språk, kunskap, sociala relationer, självbild och förståelse av samhället. Vården behandlar inte enbart sjukdom. Den definierar även normalitet, hälsa, funktionsförmåga och behov. Omsorgen tillgodoser inte enbart praktiska behov. Den påverkar människans trygghet, beroende, självständighet och relation till gemenskapen. Administrationen medverkar därmed till att forma den personlighet som senare används för att tolka information, värdera risk och fatta beslut.

Administrationen beskriver även människan genom kategorier, regler och rättigheter. Hon blir elev, patient, arbetssökande, skattebetalare, pensionär eller mottagare av en samhällsinsats. Kategorierna behövs för att verksamheten skall kunna organiseras, men de påverkar samtidigt människans uppfattning om vem hon är och vad hon kan förvänta sig. Den administrativa definitionen kan därför bli en del av den personliga identiteten även när den har skapats för ett begränsat organisatoriskt syfte.

Steg 3 är PRODUKTIONEN. Den produktiva femstegsmodellen består av SKALL – BÖR – KAN – VILL – ATT. Den tar emot administrationens uppdrag, bedömer vad som bör göras, prövar vad verksamheten kan genomföra, förenar förmågan med människans vilja och skapar ett resultat. I den individuella modellen omfattar produktionen arbete, teknik, industri och ekonomi. Den skapar de materiella förutsättningar som människan faktiskt lever med.

Administrationen kan formulera rättigheter, behov och politiska mål, men produktionen avgör vilka resurser som finns tillgängliga. Bostäder behöver byggas. Energi behöver produceras. Livsmedel behöver odlas, förädlas och distribueras. Vård kräver personal, lokaler, läkemedel och teknisk utrustning. Utbildning kräver lärare, material och fungerande verktyg. Transporter kräver fordon, infrastruktur och energi. De produktiva förutsättningarna avgör därmed vilka administrativa beslut som kan omsättas i verkligheten.

Produktionens betydelse för individen är inte begränsad till konsumtion. Arbetet skapar inkomst, kompetens, sociala relationer och personlig ställning. Tekniken förändrar människans möjligheter att kommunicera, lära, producera och delta i samhället. Ekonomin påverkar hennes handlingsutrymme, trygghet och beroende av andra. Samma produktiva förändring kan därför skapa en möjlighet för en människa och en risk för en annan.

Steg 4 är RCV2050. Modellen består av SKÄMTA – FÖRKLARA – RCV2050 – ÅTGÄRD – RESULTAT samt steg 6, ÅTERKOPPLING OCH ITERATION. I steg 3 formuleras det förväntade resultatet och den möjliga konsekvensen före genomförandet. I steg 4 genomförs åtgärden. I steg 5 observeras resultatet. Steg 6 jämför det förväntade resultatet med den faktiska konsekvensen och återför skillnaden till nästa process.

I den individuella modellen ger RCV2050 människan möjlighet att ta till vara information, observationer och erfarenheter. Hon behöver inte enbart acceptera administrationens definition, produktionens erbjudande eller samhällets norm. Hon kan jämföra det hon har fått lära sig med det hon själv observerar. Hon kan pröva om den förväntade nyttan motsvarar den faktiska konsekvensen och därefter ompröva sin tidigare tolkning.

Den individuella tolkningen innebär inte att varje åsikt blir ett verifierat faktum. Fakta behöver fortfarande kunna kontrolleras. Kunskap behöver sättas in i ett sammanhang och konsekvenser behöver kunna observeras. Det personliga uppstår i urvalet, erfarenheten och bedömningen av hur informationen påverkar den egna människan. Två personer kan ta del av samma fakta och ändå göra olika bedömningar eftersom deras identitet, kunskap, ekonomi, hälsa, erfarenhet och vilja skiljer sig åt.

Steg 5 är SAMHÄLLET OCH DESS NORMER. Samhällsstegen består av MEDBORGARSKAP – UTBILDNING – INRIKES – UTRIKES – JURIDIK OCH REVISIONSVERK. Medborgarskapet definierar människan och gemenskapen. Utbildningen skapar kunskapsförsörjning. Inrikes organiserar produktion och praktisk samhällsfunktion. Utrikes hanterar relationer, handel och säkerhet. Juridiken och Revisionsverket kontrollerar ansvar, mandat, resultat och konsekvens.

Samhällets normer uppstår genom människors gemensamma beteenden, institutioner, lagar, produktion, medier och etablerade uppfattningar. Normerna beskriver vad som betraktas som normalt, önskvärt, tillåtet eller avvikande. De påverkar människans personliga identitet, men de är samtidigt resultatet av tidigare individuella och gemensamma handlingar. Samhället formar människan och människan medverkar genom sitt GÖR till att forma samhället.

De tre första modellerna innehåller ingen egen återkoppling inom sina fem steg. Den administrativa modellen går från ATT till SKALL. Den produktiva modellen går från SKALL till ATT. Den mänskliga modellen går från VEM till GÖR. De beskriver hur en process förs från förutsättning till beslut, från uppdrag till resultat och från människa till handling. Resultatet kan observeras, men återföringen ligger utanför den linjära femstegskedjan.

I RCV2050 går återkopplingen från steg 5 RESULTAT tillbaka till steg 3 RCV2050. Det faktiska resultatet återförs till den punkt där det förväntade resultatet och konsekvensen formulerades. Där kan skillnaden analyseras och nästa åtgärd förändras. RCV2050 skapar därmed en iteration inom genomförandet.

I Samhällsstegen går uppföljningen från steg 5 JURIDIK OCH REVISIONSVERK tillbaka till steg 1 MEDBORGARSKAP. Resultatet av samhällets administration, produktion, relationer och juridiska kontroll återförs till medborgarna genom val vart fjärde år. Medborgarna kan då bekräfta, förändra eller avvisa den tidigare samhällsinriktningen. Valet är den formella återkopplingen från samhällets högsta kontrollfunktion tillbaka till den människa och gemenskap där samhällsmandatet börjar.

Den individuella modellen innehåller tre återföringar. Den första går från steg 5 SAMHÄLLET tillbaka till steg 1 MÄNNISKAN och består av ÅTERKOPPLING OCH ITERATION. Samhällets normer, regler, resultat och konsekvenser påverkar människans uppfattning om sig själv och omvärlden. Människan bearbetar denna påverkan och förändrar genom nästa handling sin relation till samhället. Återkopplingen skapar därmed en ny iteration av den personliga identiteten.

Den andra återföringen går från steg 4 RCV2050 tillbaka till steg 2 ADMINISTRATIONEN och består av PERSONLIG KONSEKVENSANALYS. Människan använder information, observationer och egna erfarenheter för att bedöma vilka konsekvenser skola, vård, omsorg och andra administrativa beslut har fått. Samma administrativa insats kan skapa olika konsekvenser för olika människor. Konsekvensanalysen behöver därför omfatta den berörda människans verklighet och inte enbart organisationens sammanställda resultat.

En skola kan redovisa genomförd undervisning samtidigt som en elev saknar användbar kunskap. Vården kan redovisa utförda behandlingar samtidigt som patientens funktion inte har förbättrats. Omsorgen kan följa samtliga rutiner samtidigt som människans självständighet minskar. Den personliga konsekvensanalysen jämför det administrativa syftet med den konsekvens som individen faktiskt lever med.

Den tredje återföringen går från steg 3 PRODUKTIONEN tillbaka till steg 1 MÄNNISKAN och består av PERSONLIG RISKANALYS. Produktionen skapar de möjligheter och förutsättningar som människan använder, men den skapar samtidigt risker. Riskerna uppstår innan den slutliga konsekvensen kan observeras och behöver därför bedömas av den människa som kan komma att bära dem.

Riskanalysen är personlig eftersom samma produkt, teknik, investering, arbete eller ekonomiska förändring inte innebär samma risk för alla. Människans ålder, hälsa, ekonomi, kompetens, erfarenhet, beroenden, personlighet och vilja påverkar både sannolikheten och konsekvensen. En möjlighet för organisationen kan vara en risk för individen. En lönsam produkt kan skapa ett beroende. En teknisk effektivisering kan frigöra en människa och göra en annan överflödig. Den personliga riskanalysen kan därför inte helt överlåtas till producenten eller administrationen.

Riskanalysen från steg 3 till steg 1 är den mest direkta återföringen i modellen. Människan behöver bedöma om produktionens möjligheter är förenliga med hennes egen identitet, förmåga och situation innan hon handlar. Konsekvensanalysen från steg 4 till steg 2 bedömer därefter hur de administrativa systemen har påverkat henne. Återkopplingen från steg 5 till steg 1 placerar slutligen hennes personliga erfarenhet i relation till samhällets gemensamma normer.

Den individuella tolkningen skapas genom samspelet mellan dessa tre återföringar. Riskanalysen bedömer vad som kan hända med människan. Konsekvensanalysen bedömer vad som faktiskt hände och varför. Återkopplingen placerar erfarenheten i nästa iteration av identiteten och samhället. Tolkningen blir därmed personlig utan att behöva sakna fakta, kunskap eller verifierbar observation.

Den sjätte femstegsmodellen beskriver därför inte en isolerad människa som fritt väljer sin egen verklighet. Den beskriver en människa som formas av administrationen, lever med produktionens förutsättningar, använder RCV2050 för att bearbeta information och observationer samt förhåller sig till samhällets normer. Hennes individuella tolkning är resultatet av denna process och av de risker, konsekvenser och återkopplingar som hon själv har erfarit.

Modellen börjar med MÄNNISKAN och avslutas med SAMHÄLLET, men resultatet återförs till människan. Den personliga identiteten är därför både grundförutsättning och resultat. Människan går in i processen som VEM och återkommer efter återkopplingen med förändrad kunskap, erfarenhet, vilja och förmåga. Nästa GÖR utgår från denna nya identitet och skapar en ny konsekvens.

De fem tidigare modellerna beskriver hur verkligheten organiseras. Den sjätte beskriver hur den organiserade verkligheten tolkas av den enskilda människan. Genom personlig riskanalys, personlig konsekvensanalys samt återkoppling och iteration kan människan skilja mellan den verklighet som har formulerats åt henne och den verklighet som hon själv kan observera. Där uppstår den individuella tolkningen.

Det är alltid den individuella personliga tolkningen av den information som sprids som är det största hindret för det vi kallar Kompetens. Organisations Kompetens.

FRÅN MÄNNISKAN TILL ÄGAREN

Modell 1–5 är tekniska modeller. De beskriver administration, produktion, mänsklig funktion, återkoppling och samhällsstruktur.

6: är den första humana modellen. Den visar hur de tekniska systemen påverkar människan och skapar hennes individuella tolkning genom personlig riskanalys, konsekvensanalys och återkoppling.

7 – CHEFEN. Chefen är en formellt definierad funktion. Uppdrag, ansvar, mandat, resurser och organisatorisk ställning tilldelas genom administrationen. Chefen representerar organisationens SKALL.

8 – LEDAREN. Ledaren uppstår i relationen till andra människor. Ledarskapet bygger på tillit, kompetens, personlighet, riktning och förmågan att få människor att VILJA handla. Ledaren representerar människans VILL och GÖR.

Chefen får sin ställning uppifrån genom organisationen.

Ledaren får sin ställning från dem som väljer att följa.

Samma människa kan vara både chef och ledare, men funktionerna är inte samma sak. En chef utan ledarskap har mandat men saknar följare. En ledare utan chefsmandat har följare men saknar organisationens formella beslutskraft.

Då återstår att bygga de två modellerna var för sig och därefter visa hur Chefen och Ledaren måste samverka mellan organisationens SKALL och människans VILL.

De tekniska modellerna kan definiera uppdrag, ansvar, mandat, resurser, genomförande och uppföljning. De kan skapa en CHEF. Men de kan inte administrativt skapa en LEDARE.

Chefen får sitt mandat från organisationen. Ledaren får sin tillit från människorna. Chefen företräder organisationens SKALL. Ledaren påverkar människornas VILL. Resultatet kräver båda, men deras legitimitet kommer från olika håll.

RCV2050:s utmaning uppstår när dessa två funktioner inte sammanfaller.

En chef utan ledarskap kan besluta men får inte människorna att vilja genomföra beslutet. En ledare utan chefsmandat kan påverka människorna men saknar formellt ansvar för resultatet. Om den informella ledaren styr verksamheten medan chefen bär ansvaret uppstår en organisation där makt och ansvar har skilts åt.

Problemet kvarstår även när samma person är både chef och ledare. Chefen kan då använda människornas tillit för att skydda sitt formella mandat. Kritik mot beslutet uppfattas som kritik mot personen. Återkopplingen begränsas, konsekvenser förklaras bort och prestigekulturen ersätter iterationen.

RCV2050 måste därför kunna skilja mellan:

Chefens beslut. Ledarens påverkan. Människans vilja. Verksamhetens resultat. Resultatets konsekvens.

Återkopplingen får inte kontrolleras av den chef vars beslut skall följas upp. Den får inte heller ersättas av ledarens personliga förtroende. Resultatet måste jämföras med det som formulerades före genomförandet, oavsett chefens ställning eller ledarens popularitet.

RCV2050:s humana utmaning är därför inte att skapa ännu en ledarskapsmodell. Den är att förena formellt mandat med mänsklig tillit utan att blanda ihop makt, ansvar och återkoppling.

Chefen måste bära ansvaret. Ledaren måste skapa viljan. RCV2050 måste kontrollera konsekvensen.

Där finns den gemensamma brytpunkten mellan samtliga modeller.

HUR? är frågan som överför ett beslut, en vilja eller en kunskap till en möjlig handling.

Men så snart någon beskriver HUR uppstår följdfrågan:

VARFÖR?

Varför skall just denna metod användas?

Varför är detta den relevanta kunskapen?

Varför har denna person fått mandatet?

Varför förväntas denna åtgärd skapa det önskade resultatet?

Varför blev konsekvensen en annan?

I de tekniska modellerna försöker administrationen ofta behandla HUR som ett färdigt svar. Metoden beslutas, dokumenteras och görs till norm. Den som därefter frågar VARFÖR uppfattas som besvärlig eftersom frågan öppnar det som organisationen redan betraktar som avslutat.

I den mänskliga modellen är HUR vägen genom fakta, kunskap och kompetens. Men även fakta väljs ut, kunskap sätts in i ett sammanhang och kompetens används för ett syfte. VARFÖR granskar därför inte enbart metoden. Frågan granskar även avsändaren, urvalet, syftet och den förväntade konsekvensen.

I den individuella modellen blir detta personligt. Människan får ett HUR från skolan, vården, omsorgen, arbetslivet, medierna och samhällets normer. Genom RCV2050 får hon möjlighet att fråga VARFÖR och jämföra svaret med sina egna observationer, sin riskanalys och sin konsekvensanalys.

Här uppstår skillnaden mellan Chefen och Ledaren.

Chefen kan besluta HUR.

Chefen har mandat att välja metod, fördela resurser och kräva genomförande.

Ledaren måste kunna förklara VARFÖR.

Ledaren behöver skapa förståelse, tillit och vilja hos de människor som skall genomföra beslutet.

En chef som inte kan besvara VARFÖR återgår till sitt mandat och upprepar SKALL. En ledare som inte kan besvara VARFÖR förlorar människornas tillit. En organisation som förbjuder frågan VARFÖR kan fortfarande administrera och producera, men den kan inte återkoppla, lära eller iterera.

RCV2050:s utmaning ligger därför i att placera VARFÖR mellan HUR och handlingen. Det förväntade resultatet och den möjliga konsekvensen måste formuleras innan åtgärden genomförs.

HUR beskriver metoden. VARFÖR prövar syftet. Resultatet visar om svaret höll.

Ägaren vet ATT han vill åstadkomma någonting. Han har en MÅLBILD. Han bär sitt eget VAD och sitt eget VARFÖR, men dessa behöver inte vara fullständigt uttalade eller dokumenterade. De finns inom honom och utgår från ägandet, viljan och den risk han själv är beredd att bära.

Ägaren kan dessutom definiera VEM genom att utse eller beordra någon att genomföra uppgiften.

Det han delegerar är:

HUR!

Utropstecknet är avgörande.

Det är inte ägarens fråga: Hur skall detta göras?

Det är ägarens uppdrag: Lös hur detta skall göras.

Där börjar Chefens funktion. Chefen får mandat och ansvar för att omsätta ägarens målbild i organisation, resurser, uppgifter och genomförande. Problemet är att Chefens HUR skall skapa ett resultat som motsvarar ett VAD och ett VARFÖR som fortfarande kan finnas kvar i Ägarens huvud.

Då uppstår den första risken.

Chefen kan genomföra uppdraget korrekt utifrån den information som har delegerats och ändå leverera ett resultat som Ägaren inte känner igen som sin målbild. Ägaren kan då konstatera att resultatet är fel, trots att målbilden aldrig var tillräckligt formulerad för att kunna verifieras före genomförandet.

Den andra risken är att Chefen försöker kompensera den saknade målbilden genom att tolka Ägaren. Chefen börjar fatta beslut utifrån vad han tror att Ägaren menar, vill eller kommer att uppskatta. Organisationen styrs då inte längre av ett verifierbart uppdrag utan av Chefens personliga tolkning av Ägarens outtalade VAD och VARFÖR.

Den tredje risken uppstår när Chefen fördelar sitt tolkade HUR vidare som ett SKALL. Medarbetarna får då bära genomförandet av en metod som bygger på Chefens tolkning av Ägarens interna målbild. Ju längre uppdraget förs genom organisationen, desto större blir avståndet mellan Ägarens avsikt och människans handling.

Ägaren kan inte hanteras inom modellen eftersom Ägarens vilja ytterst följer av ägandet. Men överlämningen från Ägaren till organisationen kan hanteras.

Det är där RCV2050 behövs.

RCV2050 skall inte bestämma Ägarens VAD eller ifrågasätta hans VARFÖR. Modellen skall göra det förväntade resultatet tillräckligt synligt för att Chefens HUR skall kunna prövas innan åtgärden genomförs.

Ägarens interna målbild behöver alltså överföras till ett formulerat förväntat resultat. Först då kan Chefen välja HUR, produktionen bedöma KAN, människan avgöra VILL och resultatet jämföras med det som Ägaren faktiskt ville få gjort.

Ägaren äger ATT, VAD och VARFÖR. Han utser VEM. Han delegerar HUR!

Där börjar Chefens ansvar.

Och där börjar RCV2050:s svåraste uppgift: att göra en personlig målbild möjlig att genomföra utan att ta ifrån Ägaren ägandet av den.

När Ägaren finns ovanför organisationen förändras återkopplingens slutpunkt.

All återkoppling, iteration, resultat, uppföljning, riskanalys och konsekvensanalys måste ytterst återgå till Ägaren. Det är Ägaren som bär målbilden, äger verksamheten, tillsätter resurserna och avgör om resultatet motsvarar det han ville uppnå. Ägaren behöver därför få tillbaka både vad organisationen gjorde och vad handlingen faktiskt ledde till.

Chefen och Ledaren måste båda hantera Ägaren, men de gör det från olika håll.

Chefen hanterar Ägaren genom organisationen. Chefen tar emot Ägarens HUR!, omvandlar det till uppdrag, ansvar, mandat, resurser och produktiv verksamhet. Chefen återför resultat, ekonomi, kapacitet, teknisk risk, juridiska krav och observerbara konsekvenser. Chefens uppgift är att visa om Ägarens målbild går att administrera och producera med de förutsättningar som finns.

Ledaren hanterar Ägaren genom människorna. Ledaren behöver förstå Ägarens VAD och VARFÖR tillräckligt väl för att kunna skapa mening, tillit och vilja hos dem som skall genomföra uppdraget. Ledaren återför människornas reaktioner, motivation, motstånd, erfarenheter och personliga risker. Ledarens uppgift är att visa om Ägarens målbild går att förankra och genomföra genom människor.

Chefen återkopplar om organisationen KAN leverera.

Ledaren återkopplar om människorna VILL medverka.

Båda måste kunna återkoppla även det som Ägaren inte vill höra. Om Chefen bara rapporterar genomförda aktiviteter får Ägaren ingen kunskap om resultatet. Om Ledaren bara skapar lojalitet får Ägaren ingen kunskap om människornas faktiska motstånd eller konsekvenser. Då förvandlas återkopplingen till bekräftelse av Ägarens ursprungliga målbild.

RCV2050 behöver därför hålla isär de två återföringarna. Chefens tekniska återkoppling och Ledarens humana återkoppling skall mötas hos Ägaren, men de får inte ersätta varandra. Ägaren behöver båda för att kunna jämföra sin interna målbild med verksamhetens faktiska resultat och människornas faktiska konsekvenser.

Ägaren beslutar därefter om nästa iteration. Han kan behålla målbilden och förändra HUR. Han kan tillföra resurser, ändra VEM, acceptera risken eller ompröva sitt VAD och VARFÖR.

Chefen hanterar vägen från Ägarens målbild till organisationens resultat. Ledaren hanterar vägen från Ägarens målbild till människornas vilja. RCV2050 återför båda konsekvenserna till Ägaren.

DEN MATEMATISKA FORMELN SOM BLEV ETT RAMVERK FÖR CIRKULÄR VERKLIGHET

I mars 2024 sammanfattade jag min erfarenhet av kompetens, ansvar, ledarskap, personlighet och organisation i en matematisk förklaringsmodell. Utgångspunkten var att kompetens inte enbart består av utbildning eller dokumenterad kunskap. Kompetens uppstår genom kunskap, erfarenhet, vilja, förståelse och tidigare resultat. Resultatet behöver dessutom bedömas av Nånannan. Det är inte Jag som avgör om Jag är kompetent. Det är Du, Vi eller De som bedömer om min kunskap och erfarenhet skapar ett resultat som är användbart för andra.

Den första formeln utvecklades därför stegvis. Ansvar tillkom eftersom kompetens behöver omfatta förmågan att bära konsekvensen av det gemensamma resultatet. Ledarskap tillkom eftersom människan inte arbetar ensam utan i en grupp med en gemensam målbild. Motivation tillkom eftersom kunskap och förmåga inte skapar en handling om människan saknar vilja att använda dem. Personligheten tillkom eftersom gruppen består av olika människor som tolkar information, risk och konsekvens på olika sätt. Lagar, regler, förordningar och standarder tillkom eftersom organisationens verksamhet inte kan skiljas från det gemensamma system där ansvar och mandat ytterst kontrolleras.

Den matematiska förklaringsmodellen blev:

KO = (K² + E² + V³ + F(a+l) × (R × N)²al)m§p16

Formeln var aldrig avsedd att räkna fram en människas kompetens med ett exakt numeriskt värde. Den var ett sätt att visa att organisationskompetens består av flera beroende faktorer. Kunskap utan erfarenhet är inte kompetens. Erfarenhet utan förståelse behöver inte skapa ett relevant resultat. Vilja utan kunskap kan skapa handling men inte nödvändigtvis kvalitet. Ledarskap utan ansvar kan skapa följare utan riktning. Resultat utan Nånannan saknar en oberoende bedömning. Organisationen blir kompetent först när dessa faktorer fungerar tillsammans.

I originalet fanns även den återkommande slutsatsen BÖRJA OM. Kunskap utvecklas genom erfarenhet. Erfarenheten skapar resultat. Resultatet får en konsekvens. Konsekvensen behöver analyseras och återföras till nästa handling. Den som vill uppnå ett annat resultat behöver förändra någon av de tidigare förutsättningarna. Börja Om var därför redan 2024 en beskrivning av återkoppling och iteration, även om processen ännu inte hade fått en egen struktur.

Två år senare har formeln inte ersatts. Den har öppnats.

Det som låg sammanpressat i symbolerna har blivit sex femstegsmodeller med sammanlagt trettio steg. Faktorerna har blivit funktioner. Funktionerna har fått en ordningsföljd. Beslutet har skilts från utförandet. Utförandet har skilts från resultatet. Människan har skilts från administrationen. Chefen har skilts från Ledaren. Resultatet har fått en mottagare och återkopplingen har fått en riktning.

Den administrativa femstegsmodellen består av ATT – VAD – VEM – HUR – SKALL. Den börjar i den verklighet som föreligger och avslutas med ett definierat uppdrag. Den produktiva modellen består av SKALL – BÖR – KAN – VILL – ATT. Den tar emot uppdraget och omsätter det till ett resultat som går att observera. Den mänskliga modellen består av VEM – VILL – HUR – KAN – GÖR. Den beskriver människan som utvecklar viljan, kunskapen och den praktiska förmågan att handla.

De tre första modellerna är tekniska och linjära. De kan administrera, producera och genomföra, men de innehåller ingen egen återkoppling. Organisationen kan därför utföra samtliga steg och ändå fortsätta upprepa samma fel. Resultatet kan dokumenteras utan att konsekvensen förändrar nästa beslut.

RCV2050 blev den fjärde modellen. SKÄMTA – FÖRKLARA – RCV2050 – ÅTGÄRD – RESULTAT för processen från den första observationen till ett verifierbart utfall. Steg 6, ÅTERKOPPLING OCH ITERATION, jämför det förväntade resultatet i steg 3 med den faktiska konsekvensen i steg 5. Resultatet återförs till den punkt där förväntningen formulerades och processen börjar om med en ny kunskap om verkligheten.

Samhällsstegen blev den femte modellen. MEDBORGARSKAP – UTBILDNING – INRIKES – UTRIKES – JURIDIK OCH REVISIONSVERK placerar de tidigare processerna i samhällets funktionella ordning. Människan och gemenskapen kommer först. Kompetensförsörjningen följer därefter. Inrikes organisation och produktion skapar den praktiska samhällsfunktionen. Utrikes relationer, handel och säkerhet förbinder samhället med omvärlden. Juridiken och den oberoende revisionen kommer sist eftersom det först måste finnas ett beslut, ett utförande och ett resultat att kontrollera. Uppföljningen återförs därefter från steg 5 till medborgarna genom val vart fjärde år.

Den individuella femstegsmodellen blev den sjätte. MÄNNISKAN – ADMINISTRATIONEN – PRODUKTIONEN – RCV2050 – SAMHÄLLET visar hur de fem tidigare modellerna tillsammans formar den personliga identiteten och den individuella tolkningen. Administrationen påverkar människan genom skola, vård och omsorg. Produktionen skapar de materiella förutsättningarna genom arbete, teknik och ekonomi. RCV2050 ger människan möjlighet att använda information och observationer för att pröva det hon har fått lära sig. Samhället skapar de normer som beskriver vad som betraktas som normalt, tillåtet eller avvikande.

Den individuella modellen innehåller tre olika återföringar. Samhällets normer återkopplas från steg 5 till människan i steg 1. Den personliga konsekvensanalysen går från RCV2050 i steg 4 tillbaka till administrationen i steg 2. Den personliga riskanalysen går från produktionen i steg 3 direkt tillbaka till människan. Samma administrativa beslut, produktiva möjlighet eller samhällsnorm får inte samma konsekvens för alla. Den individuella tolkningen är därför beroende av människans identitet, erfarenhet, hälsa, ekonomi, kunskap, personlighet och vilja.

När de sex modellerna hade definierats återstod frågan om vem som omsätter målbilden i organisation och handling. Där blev skillnaden mellan Chefen och Ledaren avgörande. Chefen går genom VAD – HUR – VEM – ATT. Chefen tar emot uppdraget, väljer metod, fördelar ansvar och organiserar genomförandet. Ledaren går genom VEM – ATT – VAD – HUR. Ledaren börjar i människan, skapar en gemensam grundförutsättning, förankrar uppgiften och utvecklar vägen tillsammans med dem som skall genomföra den.

Chefen organiserar. Ledaren förankrar. Deras olika vägar möts i RESULTAT.

Ovanför resultatet finns Ägaren. Ägaren kan vara en fysisk person, en styrelse, en förening, en myndighetsledning eller någon annan funktion som bär målbilden och ytterst avgör organisationens inriktning. Ägaren vet ATT någonting skall åstadkommas. VAD och VARFÖR finns i målbilden. Ägaren utser VEM. Det som delegeras är HUR.

All återkoppling behöver därför återgå till Ägaren. Chefen återför organisationens kapacitet, ekonomi, tekniska risker och resultat. Ledaren återför människornas vilja, motstånd, erfarenheter och konsekvenser. Resultatet behöver följas upp. Riskerna behöver bedömas. Konsekvenserna behöver analyseras. Ägaren avgör därefter nästa iteration.

Den matematiska formeln från 2024 beskrev innehållet i organisationskompetensen. Ramverket från 2026 beskriver rörelsen mellan faktorerna. Det visar hur människan formas, hur administrationen definierar, hur produktionen genomför, hur resultatet uppstår, hur konsekvensen observeras och hur informationen återförs till den som bär målbilden och ansvaret.

Detta är den verkliga utvecklingen.

Kunskap, erfarenhet, vilja, förståelse, resultat, Nånannan, ansvar, ledarskap, motivation, lag och personlighet finns fortfarande kvar. Skillnaden är att faktorerna nu har fått en plats, en funktion, en riktning och en återkoppling. Den symboliska ekvationen har blivit ett ramverk som kan användas för att analysera människor, organisationer, produktion, samhälle, ledarskap och ägaransvar.

2024 skrev jag formeln. 2026 har jag byggt systemet runt den.

Det är detta som är RCV2050.

Kompetens = Kunskap + Erfarenhet + Vilja + Förståelse + tidigare Resultat + andras bedömning.

KO = (K² + E² + V³ + F(a+l) × (R × N)²al)m§p16

I originalet betyder detta i huvudsak:

K: Kunskap.

E: Erfarenhet.

V: Vilja.

F: Förståelse.

R: Resultat.

N: Nånannan – den som bedömer resultatet.

a: Ansvar.

l: Ledarskap.

m: Motivation.

§: Lagar, regler, förordningar och standarder.

p16: Personligheterna i gruppen.

KO: Organisationens samlade kompetens.

Formeln är inte matematisk i betydelsen att varje faktor redan har en fast mätenhet och ett numeriskt värde. Den är en symbolisk matematisk förklaringsmodell. Den visar vilka faktorer som samverkar och att vissa faktorer förstärker eller begränsar andra.

Sambandet med trådens modeller

Kunskap, erfarenhet, vilja och förståelse

Originalets första del återkommer nästan direkt i den mänskliga modellen:

VEM – VILL – HUR – KAN – GÖR.

I originalet utvecklas kompetens genom kunskap, erfarenhet, vilja, förståelse och tidigare resultat. I tråden har detta delats upp funktionellt. VILL beskriver människans åsikt, känsla och personlighet. HUR omfattar fakta, kunskap och kompetens. KAN förenar kompetensen med verktyg, hantverk och industri. GÖR skapar ett resultat som kan bedömas av någon annan.

Den mänskliga modellen är därför en praktisk utveckling av originalets kompetensbegrepp.

Resultat och Nånannan

Originalets viktigaste observation är att människan inte själv kan fastställa sin kompetens. Det är Nånannan som bedömer resultatet.

Den principen återkommer genom hela tråden:

Marknaden bedömer människans GÖR.

Produktionen verifierar organisationens ATT.

Samhället bedömer verksamhetens konsekvenser.

Medborgaren följer upp samhället genom val.

Ägaren bedömer om resultatet motsvarar målbilden.

Originalets R × N har alltså utvecklats till flera definierade återkopplingspunkter. Nånannan är inte längre en enda obestämd bedömare. Funktionen har fördelats mellan mottagaren, marknaden, medborgaren, revisionen, gruppen och Ägaren.

Ansvar och information. Originalet innehåller redan principen:

Där informationen slutar tar ansvaret vid.

Detta är grunden till trådens pyramid. Chefen återför organisationens resultat, kapacitet och tekniska risker. Ledaren återför människornas vilja, motstånd och konsekvenser. All information går vidare till Ägaren eller styrelsen.

Handling → Resultat → Information → Ägare → Ansvar → Nästa iteration.

Det som i originalet uttrycks som ansvarsfaktorn a har i tråden blivit en definierad informations- och återkopplingskedja.

Chefen och Ledaren

Originalet skiljer tydligt mellan Chef och Ledare. Chefen får en arbetsbeskrivning och ett mandat. Ledaren leder gruppen mot ett gemensamt mål och behöver gruppens tillit. Originalet säger också att Chefen inte ingår i själva kompetensekvationen medan Ledaren är oumbärlig.

Tråden motsäger inte detta, men den utvecklar skillnaden.

Chefens väg är: VAD – HUR – VEM – ATT.

Ledarens väg är: VEM – ATT – VAD – HUR.

Chefen börjar i uppgiften och organiserar utförandet. Ledaren börjar i människan och förankrar målbilden. De möts i RESULTAT. Därefter återgår informationen till Ägaren.

Originalets faktor l har alltså utvecklats till en egen human process. Chefen har samtidigt fått en separat teknisk väg som inte behöver blandas ihop med ledarskapet.

Personligheten

I originalet tillförs p16 eftersom en grupp består av flera personligheter som måste förstås och motiveras. Den individuella modellen i tråden utvecklar detta betydligt längre:

MÄNNISKAN – ADMINISTRATIONEN – PRODUKTIONEN – RCV2050 – SAMHÄLLET.

Personligheten betraktas inte längre enbart som en av sexton typer i en grupp. Den personliga identiteten formas genom skola, vård, omsorg, produktionens förutsättningar, information, observationer och samhällets normer.

Till detta kommer:

Personlig riskanalys från produktionen till människan.

Personlig konsekvensanalys från RCV2050 till administrationen.

Återkoppling från samhället till människan.

Originalets p16 har därmed utvecklats från en personlighetsfaktor till en modell över hur den individuella verklighetstolkningen faktiskt skapas.

Lagarna

Symbolen § finns i originalets slutliga ekvation, men dess funktion är inte lika tydligt utvecklad där. I tråden har juridiken fått en bestämd plats i Samhällsstegen:

MEDBORGARSKAP – UTBILDNING – INRIKES – UTRIKES – JURIDIK OCH REVISIONSVERK.

Juridiken och revisionen ligger sist eftersom det först måste finnas ett beslut, ett genomförande och ett resultat att kontrollera. Därmed har § gått från att vara en faktor som påverkar organisationskompetensen till att bli en oberoende kontrollfunktion efter genomförandet.

Börja Om – Ta Befäl

Ett ramverk för Cirkulär Verklighet där resultatet inte avslutar processen. Resultatet återförs som information. Informationen skapar ansvar. Ansvaret leder till en ny åtgärd. Åtgärden skapar ett nytt resultat. Skillnaden mellan de två resultaten blir organisationens erfarenhet och människans möjlighet att utveckla kompetens.

Ta Befäl – 5stegs Webbkurs med kurslitteratur.

Kurs 1: Ta Befäl - över dig själv.

Kurs 2: Ta Befäl – bli OVÄLD

Kurs 3: Ta Befäl – över andra del 1 och 2

Kurs 4: Ta befäl – över organisationen

Kurs 5: Ta Befäl – Börja Om!

Ansvar kan inte delegeras bort

Ägare, huvudman, styrelse, VD, ledning, ledamöter och tjänstepersoner kan inte längre hänvisa till att de inte visste, eftersom uppdraget förutsätter att de vet vad de ansvarar för och vilka konsekvenser deras beslut får.

Orsak: uppdraget innebär mandat att fatta beslut.
Verkan: besluten påverkar verksamheten.
Konsekvens: ansvaret kan inte avskiljas från rollen.

Att inte veta är inte ett undantag utan ett fel i utövandet av uppdraget, eftersom varje funktion med ansvar också har en skyldighet att skaffa den kunskap som krävs för att fatta beslut.

Orsak: ansvar kräver förståelse.
Verkan: kunskap måste inhämtas.
Konsekvens: okunskap är inte försvarbar.

Rätten i uppdraget är ersättning för den kunskap och det ansvar som bärs, medan skyldigheten är att utöva detta ansvar i varje beslutssituation utan att skjuta det vidare.

Orsak: uppdraget är kopplat till både rättighet och skyldighet.
Verkan: ersättning motsvarar ansvar.
Konsekvens: ansvar måste utövas.

Alla beslut har en konsekvens, och denna konsekvens uppstår inte av slump utan som en direkt följd av orsak och verkan, vilket innebär att varje beslut kan härledas till den punkt där det fattades och där det ska bäras.

Orsak: beslut skapar riktning.
Verkan: handling genomförs.
Konsekvens: utfallet uppstår.

När ansvar förskjuts eller döljs uppstår ett system där beslut fattas utan att någon bär konsekvensen, vilket innebär att verksamheten drivs av händelser istället för av styrning.

Orsak: ansvar saknar tydlig bärare.
Verkan: beslut kan undvikas eller fördröjas.
Konsekvens: systemet faller.

Detta är inte ett strukturellt problem utan ett ansvarsfel, eftersom alla funktioner redan finns men inte utövas där de ska.

Orsak: ansvar finns men används inte.
Verkan: funktion uteblir trots struktur.
Konsekvens: resultatet försämras.

Den avgörande punkten är därför inte mer kontroll, fler regler eller tydligare instruktioner, utan att varje funktion bär sitt ansvar fullt ut i den punkt där beslut fattas

Orsak: styrning kräver ansvar i realtid.
Verkan: beslut fattas där de ska.
Konsekvens: systemet fungerar.

Det finns ingen annan väg. Det finns bara ansvar. Personligt ansvar.

EFTERORD OCH SAMMANFATTNING

Den här boken började inte med en teori. Den började med ett praktiskt problem inom internationell sjöfart.

Min besättning utförde inte alltid de instruktioner jag hade gett. När någon inte förstod svarade personen ”Yes Sir” och gjorde sedan någonting annat. Instruktionen var lämnad, men mottagaren hade inte förstått vad som skulle göras. Resultatet blev därför inte det avsedda.

Det var då jag utvecklade min första femstegsraket:

SKÄMTA – SÄG TILL – VARNA – BEKRÄFTA – ÅTGÄRD.

Modellen användes personligen av mig från 1990-talet till 2015. Den fungerade därför att ansvar, befogenheter och konsekvenser var tydliga ombord. Den som fick en instruktion visste vem som hade lämnat den, varför den skulle genomföras och vad som hände om arbetet inte utfördes på rätt sätt.

När jag senare började arbeta med landbaserade organisationer upptäckte jag att samma ordning inte fungerade där. Steg 1 och 2 kunde genomföras. Någon kunde skämta om ett problem och därefter säga till. Steg 3 var däremot ofta ofullständigt. Varningen saknade tydlig mottagare, dokumentation, mandat, ansvarig beslutsfattare eller definierad åtgärd. Därmed fungerade inte heller steg 4 och 5.

En avvikelse kunde rapporteras utan att någon tog emot ansvaret. Ett problem kunde diskuteras utan att någon fattade beslut. En åtgärd kunde beslutas utan att resultatet följdes upp. Informationen fanns, men organisationen saknade en fungerande återkoppling.

Det var detta problem som ledde fram till den matematiska förklaringsmodellen för organisationskompetens:

KO = (K² + E² + V³ + F(a+l) × (R × N)²al)m§p16

Formeln var inte avsedd att räkna fram ett numeriskt värde. Den var en förklaringsmodell. Den visade att en organisations kompetens inte enbart består av de anställdas kunskap och erfarenhet. Den påverkas också av vilja, förståelse, ansvar, ledarskap, motivation, personlighet, lagar, regler, resultat och organisationens förmåga att hantera den som brukar kallas Nånannan.

År 2024 skrev jag formeln. Under 2026 öppnades den och blev ett funktionellt ramverk.

Resultatet blev sex modeller med fem steg i varje modell. Tillsammans omfattar de trettio funktionella steg.

Den administrativa modellen definierar vad som ska beslutas, vem som ansvarar och hur uppgiften ska överföras till produktionen.

Den produktiva modellen tar emot beslutet och prövar vad som bör göras, vad organisationen kan göra, vad människan vill göra och vilket resultat arbetet ska leda till.

Den mänskliga modellen utgår från personen. Den skiljer mellan vilja, kunskap, kompetens, tillgängliga verktyg och den handling som faktiskt genomförs.

RCV2050-modellen hanterar observationen, förklaringen, åtgärden, resultatet och återkopplingen. Den tillför den funktion som ofta saknas i landbaserade organisationer. Resultatet ska inte stanna hos den som utförde arbetet. Informationen ska återföras till den som äger ansvaret och kan besluta om nästa iteration.

Samhällsstegen placerar organisationen i det samhälle där den verkar. Medborgarskap, utbildning, inrikes funktion, utrikes relationer samt juridik och revision utgör samhällets fem funktionella nivåer. Samhället återkopplar resultatet genom granskning, revision, offentlighet och val.

Den individuella femstegsmodellen förbinder människan med administrationen, produktionen, RCV2050 och samhället. Den visar hur normer, lagar, organisationer och beslut påverkar individen, men också hur individens handlingar påverkar organisationen och det omgivande samhället.

Modellerna är inte fristående från varandra. De bildar ett sammanhängande system.

SKALL är slutpunkten i den administrativa modellen och startpunkten i den produktiva modellen. ATT är resultatet från produktionen och utgångspunkten för nästa administrativa process. Resultatet återförs, analyseras och blir underlag för ett nytt beslut.

Chefen, Ledaren och Ägaren har därför olika funktioner.

Chefen ansvarar för den tekniska och organisatoriska förmågan. Chefen ska kunna svara på vad som ska göras, hur det ska göras och vem som har rätt kompetens och rätt förutsättningar.

Ledaren ansvarar för den mänskliga förmågan. Ledaren måste förstå vem människan är, vad människan vill och hur kunskap, erfarenhet och motivation påverkar den handling som utförs.

Ägaren tar emot resultatet från både Chefen och Ledaren. Ägaren har mandatet att besluta om nästa steg och kan därför inte kopplas bort från återkopplingen. Om resultatet inte överensstämmer med beslutet måste informationen återföras till Ägaren.

RCV2050 har inte uppstått utan grund. Ramverket bygger på erfarenheter från internationell sjöfart, organisationsledning, arbetsmiljö, kvalitet, säkerhet, informationssäkerhet, riskhantering, revision och myndighetskontroll.

Som grund finns standardfamiljerna ISO 9000, ISO 14000, ISO/IEC 27000 och ISO 45000 samt ISO 26000 och ISO 31000.

ISO 9000 behandlar kvalitetsledning och organisationens förmåga att leverera ett definierat resultat.

ISO 14000 behandlar miljöledning och organisationens påverkan på den yttre miljön.

ISO 26000 ger vägledning om socialt ansvar, organisationens samhällspåverkan och förhållandet till berörda människor och intressenter.

ISO/IEC 27000 behandlar informationssäkerhet, cybersäkerhet och skyddet av den information som organisationen behöver för att kunna fungera.

ISO 31000 behandlar riskhantering och sambandet mellan osäkerhet, beslut, risk, möjlighet och konsekvens.

ISO 45000 behandlar arbetsmiljöledning, människans hälsa och säkerhet i organisationens verksamhet.

Till denna grund kommer NIS2, GDPR och Cyber Security. De ställer krav på ledning, riskhantering, informationsskydd, incidenthantering, personuppgifter, dokumentation och rapportering. Digital säkerhet är inte en fråga som kan överlämnas enbart till en IT-avdelning. Den är en del av organisationens ledning och måste omfattas av samma ansvar, mandat, kontroll och återkoppling som övrig verksamhet.

Arbetsmiljöverkets föreskrifter AFS 2023:1–15 reglerar hur arbetsmiljöarbetet ska organiseras, genomföras, riskbedömas och följas upp. Det räcker inte att arbetsgivaren har en arbetsmiljöpolicy. Arbetsgivaren måste kunna visa vem som ansvarar, vilka risker som har observerats, vilka åtgärder som har beslutats och vilket resultat åtgärderna har fått.

Från den internationella sjöfarten finns MLC 2006, ISM och ISPS.

MLC 2006 behandlar sjöfolkets arbets- och levnadsvillkor.

ISM reglerar säker ledning och drift av fartyg samt förebyggande av förorening. Systemet kräver definierade ansvar, dokumenterade rutiner, rapportering av avvikelser, korrigerande åtgärder, revision och en utsedd person med direkt tillgång till den högsta ledningen.

ISPS reglerar skyddet av fartyg och hamnanläggningar. Det bygger på riskbedömning, definierade skyddsnivåer, ansvariga funktioner, skyddsplaner, rapportering, övning och kontroll.

Den hårdaste kontrollen står Vetting-systemet för – oljebranschens eget kvalitetsindex.

Vetting är inte en myndighetskontroll eller en traditionell certifieringsrevision. Det är beställarens och befraktarens kontroll av om fartyget och rederiet verkligen håller den kvalitet som krävs för att få transportera lasten.

Genom OCIMF:s SIRE-system kontrolleras fartygets tekniska skick, utrustning, dokumentation, arbetsmetoder och besättningens faktiska kompetens. TMSA kontrollerar den landbaserade organisationens ledning och säkerhetssystem. Därmed jämförs det som organisationen har skrivit med det som människorna faktiskt gör ombord.

Konsekvensen är direkt. Ett fartyg kan uppfylla myndigheternas formella krav och ändå underkännas av oljebolagets Vetting. Fartyget får då inte lasten och rederiet förlorar uppdraget.

Vetting förbinder därför kvalitet, säkerhet, kompetens och observerat beteende med ett mätbart kommersiellt resultat. Systemet visar tydligare än något annat att en policy, en instruktion eller ett certifikat inte är tillräckligt. Organisationen måste kunna visa att hela systemet fungerar i verkligheten.

Det är också Vetting-systemet som tydligast motsvarar RCV2050:s funktionella kedja:

OBSERVATION – AVVIKELSE – INFORMATION – BEDÖMNING – BESLUT – KONSEKVENS – ÅTERKOPPLING.

Resultatet avgör om organisationen får fortsätta eller måste åtgärda bristerna och börja om.

CSRD tillför kraven på strukturerad hållbarhetsrapportering. Organisationen ska inte enbart redovisa ekonomiskt resultat. Den måste också kunna redovisa sin påverkan på miljö, människor och samhälle. Det kräver spårbar information, definierade ansvar och resultat som kan kontrolleras.

Whistleblower-funktionen tillför möjligheten att rapportera missförhållanden när den ordinarie organisationen inte fungerar. Den skyddar den som lämnar information och skapar en alternativ återkopplingsväg. En visselblåsarfunktion som endast tar emot information men inte för den vidare till en ansvarig mottagare är däremot inte fullständig. Även denna information måste leda till bedömning, beslut, åtgärd och uppföljning.

Dessa standarder, konventioner, direktiv, föreskrifter och kontrollsystem har olika rättslig ställning och olika tillämpningsområden. De har samtidigt flera gemensamma funktioner. De kräver att organisationen identifierar risker, fördelar ansvar, dokumenterar beslut, kontrollerar verksamheten, rapporterar avvikelser, genomför åtgärder och följer upp resultatet.

RCV2050 ersätter inte dessa system. Ramverket sammanför deras funktioner och visar hur de kan användas i en cirkulär organisatorisk verklighet.

Standarderna och regelverken beskriver vad organisationen måste förhålla sig till. RCV2050 visar hur informationen ska föras mellan människan, administrationen, produktionen, kontrollfunktionen, samhället och den ansvariga Ägaren.

Det är här skillnaden mellan dokumentation och funktion blir tydlig.

En policy är inte ett resultat. En instruktion är inte en genomförd handling. En rapport är inte en åtgärd. Ett certifikat är inte ett bevis på att organisationen fungerar i varje enskild situation.

Organisationens verkliga kompetens visas först när människan har förstått uppgiften, organisationen har skapat rätt förutsättningar, handlingen har genomförts, resultatet har kontrollerats och informationen har återförts till den som har mandat att besluta om nästa steg.

Det är också grunden för kursserien Ta Befäl.

Individen måste först kunna ta befäl över sig själv. Därefter måste individen kunna agera OVÄLD. Nästa steg är att ta befäl över andra och förstå skillnaden mellan Chefens och Ledarens funktioner. Därefter kan individen ta befäl över organisationen och förstå sambandet mellan ansvar, mandat, produktion, resultat och återkoppling.

Det femte steget är att börja om.

Att börja om betyder inte att tidigare arbete saknar värde. Det betyder att resultatet har blivit en ny observation. Observationen analyseras, jämförs med det avsedda resultatet och återförs till den ansvariga Ägaren. Därefter kan ett nytt beslut fattas på grundval av det som faktiskt har hänt.

Det var denna funktion som saknades när någon svarade ”Yes Sir” utan att ha förstått instruktionen.

Det var denna funktion som saknades i de landbaserade organisationer där steg 3 aldrig blev fullständigt.

Det är denna funktion som den matematiska formeln försökte förklara. Det är denna funktion som de sex femstegsmodellerna nu har gjort synlig.

Arbetsuppgifter kan fördelas. Befogenheter kan delegeras. Beslut kan genomföras av någon annan. Ansvaret måste däremot alltid kunna följas tillbaka till en definierad människa eller Ägare med mandat att agera.

Orsak leder till verkan. Verkan leder till konsekvens. Konsekvensen skapar ny information. Informationen måste återföras till den ansvarige.

Om resultatet överensstämmer med det avsedda ATT kan organisationen fortsätta.

Om resultatet inte överensstämmer med det avsedda ATT ska organisationen analysera orsaken, besluta om en ny åtgärd och börja om.

Det är ett funktionellt ramverk i fem steg. Det är RCV2050.